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企业老板都知道客户关系很重要，但是能够把客户关系做好的企业却很少，这期间会遇到很多的问题。
我举几个典型的问题
第一、客户是员工资产，而不是公司资产。这是很多企业都会遇到的问题，当一个企业掌握了众多资源的时候，当客户只认你的员工，而不认公司的时候，员工就可能会绑架公司，我曾经遇到过一家上市公司，他的老板跟我分享自己遇到的问题，他说当年在北京大区有一个非常优秀的大区经理带领团队，每年能够给公司贡献一个亿以上的营收，很好的大区，他对这个区域的业绩非常满意。
但是这个大区经理有一个问题，从他加入公司以后，三年的时间里，他从来没有带过自己的老板见过一次客户，他把公司与客户之间进行了有效的隔离，给老板的感觉是，他不是在跟客户做生意，而是在跟这个员工做生意，这个员工变成了他的客户。
那么这是公司所不能够接受的，公司想了很多方法，希望能够把客户收归为自己，但是遇到了这个大区经理的重重阻挠，后来老板忍无可忍，就把他给开除了。
但是当把这个大区经理开除之后，大区经理下面的团队人员跟着他一起离开，当这个公司换了新的团队，再来接手北京大区的时候，再也没能恢复原来团队的辉煌，大家可以看到，在这里面公司和员工实际都蒙受了巨大的损失。
第二、员工无法建立与客户高层之间的关系。客户的高层关系，要靠老板和各个高管亲自去干，老板成为公司最大的销售，这样的企业我见过很多，广州的一家企业，这个老板非常能干，他自己出马帮公司签下来15亿的大单，但是其他的销售人员就无法做到这一点。
我们的销售无法承担起公司赋予他的职责，他们无法建立客户关系，他们只能建立与客户之间的连接，他们只有客户跑动能力，而没有客户影响能力。
如果我们的组织是这样的业务状态，就会出现一种管理现象，叫上级去犁下级的田，老板去干副总的活，副总去干总监的活，总监去干员工的活，员工去思考老板的事，整个公司错位了，老板不能把自己的精力用在应该做的事情上，公司的很多重大决策也无法实现。
第三、客户信息无法支持高质量的客户接待。客户的公关当中会有客户接触，但是往往花了钱，客户的反馈并不好，我们没有足够的信息支持高质量的客户接待。
比如：曾经有一个政府的参观团到公司参观，参观完回去以后，领导就召开了一次内部会议，学习这次参观当中的一些心得体会。
这个领导对我们公司的接待水平非常的认可，是什么让领导产生这样大的感慨呢？因为这次接待过程当中，我们了解到本次接待参观团当中各个领导的背景构成，谁是主要的领导，当识别了主要领导以后，在接待过程当中，我们选择一个与主要领导同乡的人来负责，在接待过程当中高层同乡的高管，他经常会用家乡话去跟领导对话聊天，让对方感觉倍感亲切，所以就这一点让他留下了深刻的印象。
如果没有相应的信息记录，我们没有知道了解到这些信息，就不可能安排出这么贴心的接待环节。
第四、客户预算经常超标预算会经常会超标，这钱都不知道花到哪去了，客户预算究竟花多少合适？大家没有一套管理的方法，很多公司的财务管理，预算管理是由财务部来主管，财务部是一个收敛型组织。
按照他的想法最好一分钱都不花，把事情就办了，那是最理想的，所以他会压缩一线客户接待费用的冲动。
比如我遇到过一个客户的大区经理，他说以他这样的公司层级水平，一个月的营销费用也只有1万多块钱，而他接待的客户层级都比较高，有时候请客户吃顿好饭，他都要斟酌再三，避免说请这个客户吃完饭，他下半个月什么事情都干不了了，他下面的兄弟就更惨了，有的时候出差，差旅费都没有，差都出不了。
还有一个客户经理，他有一次送客户礼物，是一件高档衬衫，我记得当年是800块钱，800块钱当时已经算是比较贵的了。
但是他一次买了两件，他给客户送一件，自己留一件，但是这种事情你是很难查的，你没办法打电话问客户，请问你收到一件衬衫还是两件衬衫，这个花费的确是不合理，但是不合理，就要去硬卡他吗？那样的效果也不一定好。
华为在02年到03年公司经营遇到了非常大的困难，整个公司节衣缩食要过冬，有一次任正非去公司的接待平台叫客工部视察工作，还没有谈事的时候，这个服务员就送了一杯茶给任正非，任正非拿来这茶喝了一口就吐了出来。
他说这什么茶，怎么全是沫子没法喝。
这个时候服务员赶紧过来解释说，老板咱们现在公司不是很困难嘛，都在降成本，所以这个接待用茶稍微就差了点。
老板当时听就发火了说，谁让你们在客户身上降成本的，你这属于不打自招，本来客户还没觉得你们公司有啥问题，喝了你一杯茶之后，知道这公司马上就要倒闭了，连茶都这么差，公司能好到哪儿去，赶紧给我换过来。
任正非说，我知道在公司当中市场的人是最坏的，他们拼着命去钻公司的空子，占公司的便宜，但是我觉得做人总是要有点良心，我不管你们花钱，你们总会把一半的钱花到客户身上，一半自己给浪费掉了，那如果我管你们，我把你的费用砍一半，那你仍然是会把一半的钱花给客户身上，一半钱自己用，你绝对不会自己贴钱，贴钱帮公司做客户关系的。
公司不怕你花钱，就是怕你不花钱，只要你花了钱，能够把市场打开，这个钱公司是允许你花的，甚至还因为不会花钱，很多的员工会被主管骂。
比如每个月到月底，员工去主管那报费用，领导一看你这个月就花了几千块钱，你这个月干啥了？是不是都没见客户，钱都没花出去。
华为早年并不以预算来卡市场的拓展，随着公司管理规范性以后，有了强大的审计监控体系以后，才慢慢收紧。
如何来根除这些问题？我们需要一套系统性的管理方法，就是客户关系管理流程，叫CRMCR管理客户联系的流程，从根本上来讲是要解决公司的管理意图，公司的管理意图是什么呢？是通过提升我们选择客户的关系与客户满意度，来支撑公司的市场目标达成，也就是能够通过业务的管理实现双赢，让客户成功，让我们成功，这是整个管理的意图。
而管理意图它会分解到两个方面，我们必须强化在两个方面的管理，才能够实现这个意图。
第一个方面就是学习如何分析客户，选择客户，对客户的选择能力是我们要实现的第一个。
第二个方面就是管理客户界面的接触，意味着要有能力服务好挑选出来的客户，当我挑选了客户，我要管理与客户的接触活动来服务好他，构建客户对我的信任，构建客户对我的依赖，我们的整个组织活动是要实现这两个意图。
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