大企业发展到一定规模之后，在企业管理机制和管理职能等诸方面，会不知不觉地滋生出阻滞企业继续发展的种种危机，我们把它称之为“大企业病”。大企业规模较大因公司管理、内控等制度需要，有些“大企业病”很常见。但小企业就胜在小巧灵活，小企业犯了“大企业病”，如果不及时转舵调整，迟早会出问题。以下列举了几种小企业容易犯的“大企业病”，看看你的公司中招了没？诸如此类，皆是小公司“管理过头”的表现。
大企业发展到一定规模之后，在企业管理机制和管理职能等诸方面，会不知不觉地滋生出阻滞企业继续发展的种种危机，我们把它称之为“大企业病”。
大企业规模较大因公司管理、内控等制度需要，有些“大企业病”很常见。但小企业就胜在小巧灵活，小企业犯了“大企业病”，如果不及时转舵调整，迟早会出问题。
以下列举了几种小企业容易犯的“大企业病”，看看你的公司中招了没？
1. 不赚钱的员工太多
公司是商业化的组织，最核心的目的应该是获取收益，收益从哪里来？从生产创造中来，公司如果大多数人不是在从事生产创造工作，没有收益或逐年下降，很难保证企业的长远发展。
从公司的组成人员来看，主要有两类人：
- 经营类员工：主要指业务人员、直接生产人员、研发人员，他们属于经营创效岗位，为企业创造经济效益的。
- 非经营类员工：主要指服务类人员，包括行政、人事、财务、后勤、生产等各类间接人员，他们为“前线士兵”保驾护航，提供后勤保障支持，偏成本开支的部分。
每个公司都需要有这两种类型的员工，但是这两种类型的员工必须保持在一个比较合理的比例水平上。
比如，某生产制造企业，年产值约3亿，有员工几百人，经营类人员与服务类人员约1:1。年净利率不到3%；业务近几年都是守着老客户，没怎么开拓新客户；研发也只是完成现有老客户需求，新品根本没市场竞争力。
像这类企业就是犯了典型的“大企业病”：
公司经营类人员与服务类人员约1:1→导致企业管理成本高→摊到产品上→产品成本高缺乏竞争力→拓客困难→只能维护好老客户→客户相对单一→客户带来的需求单一→单一的产品需求影响研发思维→研发偏离市场→产品没有技术优势→再次影响客户开发，恶性循环。
研发新品投入高产出低，公司还一直投入，员工就会觉得公司是赚钱的，而且浪费的又不是自己的无所谓，由此导致企业成本高、人效低、利润差。
2. 管理过头
小公司，生存第一，发展第二；首先要保证自己能够生存下来，有生存下来的资本。
任正非说，小企业不要去讲太多方法论，如果小企业采用大公司的管理制度和方法论，专家讲得云里雾里，你搞不懂。
你就是真心诚意地磨好豆腐，豆腐做得好，一定是能卖出去的。不要把管理搞得太复杂。
大企业为什么会重视管理？因为大企业和小企业的管理边界是不一样，如果仅靠管理层进行人治管理远远不够，这时候就需要流程和制度来帮助其标准化、制度化，所以说大企业是“管理出效益”。
但小企业规模不同，很多中小型公司老总和领导层，盲目崇拜“大企业的管理模式”，所以在日常经营过程中，也是照搬大企业的“管理运作模式”，强化内部管理。
比如让营销人员每天都在填写各种报表，参加各种培训考试，使得营销人员根本没有任何时间、精力、心情去从事真正的营销工作，最后到了月底，业绩惨淡得要命，回头追究原因，肯定是营销人员素质太差，培训不到位，管理还需大力加强。最后，公司进入死循环！
诸如此类，皆是小公司“管理过头”的表现。表面上是看，这是小公司在虚心学习大企业的“成熟管理模式”，实质上是自己害了自己。
小公司需要的是适合自己现阶段发展所需的管理模式，而不是千篇一律照搬大企业的管理模式。管理过头，比没有管理更可怕！
3. 流程太多，画地为牢
流程对于规模性企业来说是标准化的前提。
但流程就像一把刀，对于规模性企业来说是标准化的前提用的好能让企业快刀斩乱麻，用不好就是企业内耗，成本投入高，人均效益低。
曾经就有这样一家小公司，老板去学习了标杆企业的管理经验培训回来后，就看公司的制度哪哪都不行，也不考虑自己企业的适用情况，盲目学习华为等大企业的管理模式，觉得抄作业就能少走弯路。
最后是什么个情况呢？
公司流程建了一大堆，人人为流程所困，下面不敢自己做决策的层层上报审批，上面再按流程开会表决，等批下来到各部门协调，最后执行，浪费了大量时间。
- 公司斥巨资打造产品开发流程，但每推进一步业务都要经过多次会议协调，新业务开发比之前更难；
- 新品上市比预期推迟了几个月，反响平平却无人为产品和客户负责，部门之间扯皮推诿；
- 老板在批评业务部门没有创造力和主动性，员工在流程中挣扎不知所措，最后想想还是躺平算了。
最致命的是，在关键节点时，基层员工和高层管理之间存在信息鸿沟和时间错位，业务前线已经干得水深火热了，到高层这里不过是例行上报，还要按流程开会协调，迟迟等不到答复。
任正非曾发表过一段内部讲话：
科学而系统的流程帮助我们做强做大，但现在看来，流程也造就了官僚，因为大量的资源控制在后端的管理层手中，真正需要资源的一线却没得到支援，因此要让听得见炮声的人来指挥战斗。
流程太多就会变成僵化的东西，管理画地为牢，反而阻碍了业务的发展，因为经典的案例是放在特定人力、环境、资源下成功的，小企业规模小，适合扁平化管理，切忌流程过度繁杂。
4. 多元化的诱惑
市场上有一些软件公司，公司规模都很小，但是，这些小公司的“志向”都不小，软件研发人员一共才3、5个，就敢做所有类型的管理软件。
不管是财务管理软件，还是人事管理软件，或者是商场超市管理软件，还是酒店管理软件……只要是客户提出来的“需求”，他们都能“完成”！
这种情况在各个行业都很普及。小公司，“大能量”，什么都敢做，什么都去做，但是什么都做不精。
事实上，这些公司由于没有聚焦资源，没有自己的核心价值，所以在市场竞争中很容易败下阵来，处于行业劣势地位。
俗话说“前车之鉴、后世之师”，但是在现实中，还是有太多的中小型公司，承受不起这种多元化的诱惑，深深地陷入进去。
长财咨询提醒：小企业学习外部成功的管理理念动机是好的，但是应该结合自身企业的情况“取其精华”，绝对不能立即犯“大企业病”，尤其是犯了大企业病还不知情，这样就更加可怕！
