奈飞最重要的要求之一就是要员工公开谈论问题。在奈飞，经常看到员工从收到负面反馈的打击中迅速振作起来，他们不仅学会了珍惜这种反馈，也学会了始终如一和考虑周全地给予他人这种反馈。德勤公司发布的一项研究结果表明，来自众多行业领域的70%的员工承认，他们在可能危及自己绩效的问题上会保持沉默。国海管理咨询擅长短期、中长期战略系统落地，既有全球500强咨询视野，又有大量中小企业辅导落地实战。
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现如今的商业社会，不知道从什么时候开始，管理者在组织中做到绝对的坦诚似乎变成了一件难事。在这中间，有担心面子过不去、怕被老板植入不好的心智印象、地位受到冲击等内在的想法让管理者时刻都藏着不少真实的想法。
然而，绝对坦诚其实是能帮助人们成长的。开诚布公地告诉员工需要听取的意见，是获得信任和理解的唯一途径。 既然是成年人，就应该有能力听真相。所以，招聘来这些成年人之后，就有责任告诉他们真相，这是他们最想从你那里听到的。
所以，如果一个管理者在组织中不能开诚布公的去坦诚很多心声，那他只能是带着一批“未成年人”而已。
01
遇到问题坦诚沟通，赢得人心的基础！
相信大家都知道美国有一家很著名的公司，其中这家公司最出名的一句话就是——只招成年人。这是哪家公司呢？
这就是奈飞。
奈飞最重要的要求之一就是要员工公开谈论问题。我们希望人们在公司里随时随地都可以做到坦诚沟通。
奈飞文化的支柱之一是如果谁对某个员工有意见，他们就应该和当事人开诚布公地沟通，最好是当面沟通，我们不希望有人在背后批评别人。管理者经常抱怨自己的下属或其他部门的员工，这个时候智慧的领导者总会问管理者：“你有跟他本人谈过吗？”
用这种透明的标准来要求员工有诸多好处，它扼制了办公室政治或者背后使绊。像很多管理者特别痛恨办公室政治，不光是因为它很肮脏，还因为它非常低效。比较起来，直接告诉这个人岂不是更容易一些。更重要的是，开诚布公可以帮助员工成长，还能消除员工心里的意见与分歧。
奈飞一位优秀的管理者曾说：给予和接受坦诚的反馈对团队的成功至关重要。
当你仔细反思别人的话时，你会从他们的视角来看问题，你就学会了如何做出改进。这种直截了当真的很有帮助。
在奈飞，经常看到员工从收到负面反馈的打击中迅速振作起来，他们不仅学会了珍惜这种反馈，也学会了始终如一和考虑周全地给予他人这种反馈。而对管理者来说，不给严格反馈，会给管理者带来不必要的压力，他们不得不掩盖事实并欺骗员工，进而导致员工丧失做出改进的机会。
德勤公司发布的一项研究结果表明，来自众多行业领域的70%的员工承认，他们在可能危及自己绩效的问题上会保持沉默。当员工一直不认同你的做法时，你必须展现出勇气，让员工有勇气把下面的话说出来。
当然，从与你同级别的同事或者老板那里获得坦诚意见是一种感受，从你的下属那里获得意见又是另一种感受。但这恰恰是你需要的，因为你并不总是绝对正确的，而且满足于正确可能会非常危险。
如果领导者不但坦然接受错误，而且乐于公开承认错误，他们就是在向团队发出一个强烈的信号：请畅所欲言！鼓励员工把问题摊开来说的一个最好办法，就是让员工看到那些畅所欲言的人都安然无恙。
在很多公司里，很多争论和反对都被压制在下面了。有公司研究发现，那些积极鼓励坦诚反馈并拥有更多坦诚交流的公司十年期的投资回报，比那些没有这样做的公司高出了惊人的270%。
02
带头人永远优先做自我批判
开展批评和自我批评，关键的是要一把手带头。在一个领导班子内，一把手就是榜样，就是标杆，敢不敢开展批评和自我批评，敢不敢认真的开展批评和自我批评开展，批评和自我批评能不能达到应有的效果，与一把手有着直接的关系。
只有一把手敢于带头示范，敢于认真的开展批评和自我批评，才能带动干部成员开展批评和自我批评。如果一把手自身就心胸狭窄，没有容人的肚量，听不得不同意见，听不进逆耳忠言，干部成员开展批评就会有所畏惧，就怕被穿小鞋，就怕被说成是闹不团结，就不可能勇敢的、大胆的、认真的开展批评和自我批评。
如果一把手自己没有足够的勇气和缺乏魄力，当好好先生、和稀泥，怕得罪人、怕伤和气、怕丢面子，不敢动真格、不敢实打实，那所在干部成员能否认真开展批评和自我批评就可想而知，即便是开展批评和自我批评其效果也不难想象。
开展批评和自我批评，一把手必须要带头示范，以足够的底气、浩然的正气、豪迈的胆气敢于叫响“向我开炮”，敢于先揭自己的“短”、亮自己的“丑”，敢于先说自己的“问题”、查找自己的“毛病”，才会打消班子成员的顾虑，班子成员也才敢于放开胆子、丢开面子、敞开心子，才能做到“知无不言，言无不尽，言者无罪，闻者足戒，有则改之，无则加勉”，才能做到红红脸、出出汗、醒醒脑、提提神。
03
自我批判需要榜样的力量
你希望公司自上而下的每一个人都能做到开诚布公，要达到这个效果，必须制订一个标准，并自上而下来练习。奈飞高管团队在很多方面都树立了坦诚的榜样。
在这个练习中，每个人都要告诉一名同事：一件他应该开始做的事、一件他应该停止做的事，以及一件他做得非常好且应该继续保持的事。
通过这样的开诚布公的训练，团队自上而下就会非常相信透明带来的价值，当高管回到各自部门后，他们会告诉部门成员，刚刚完成的“开始、停止和继续”练习以及他们分别说了哪些内容，坦诚的重要性便开始如涟漪般逐渐影响到全公司。
这不是一条命令，老板也没有把这个练习当成一项人力资源举措，但大多数高管都是这么做的，这体现了榜样的力量。
有些人会说，这么做对他们部门无效，但是实际上很多管理者最常做的就是找借口，为自己所谓的“正确”去开脱。其实，这个时候我们要告知通过这样的训练，其他部门也这么做，而且看起来很有效，因为他们现在可以完成很多了不起的事。”这通常很有说服力。
为了自上而下地树立起坦诚的榜样，我们要求所有部门领导者在员工管理上也做到这一点，同时指导员工做到坦诚。我们坚持让所有领导者持续不断地分享反馈，还要求他们为团队设立明确标准：禁止在背后议论别人，除非所抱怨的问题涉及伦理道德。
奈飞公司一位优秀团队的缔造者罗切·金说：
开始时，要给予非常公开和坦诚的反馈对她来说非常困难。但是因为这是一个硬性的要求，她别无选择，只能逼自己去适应。我觉得作为一名领导者，我必须做一些难做的事来维护公司的文化。当坦诚沟通成为文化的一部分时，我就得用心去做。
如果你能够充分地沟通信息，并以身作则地贯彻透明的原则，坦诚就能够成为你文化中普遍存在的一部分。
最后总结
通过本文的描述，我们都不难发现坦诚的自我批判在组织中的重要性。当然，还需注意一点，那就是坦诚必须是双向的。
员工应该了解，永远不要向上级主管隐瞒问题或信息。作为领导者，你应该身先士卒，用行动表明你希望员工畅所欲言，他们可以直接告诉你业务相关信息，哪怕是坏消息或是你不赞同的消息。
否则，大部分人永远都无法真正向你敞开心扉。
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