海伦司最大的特点就是廉价，亦可称之为性价比。作为对比，奈雪的茶2018、2019年租金开支及物业管理费占总营收比例为15.6%。不仅没有大量气氛组，也没有调酒师，员工数量由酒馆面积和客流量严格控制。目前，海伦司有1489名全职雇员，另有3819名外包员工。成本控制加上规模效应，成就了中国最大的连锁酒馆品牌，截至2020年底，海伦司在全国已开设了351家店。从2018年底的162家店，无视疫情做到2020年底的351家店，并计划2023年底将小酒馆数量增加到约2200家。
90后，喝出了中国最大的酒馆，要上市了。
打造出大火的“网红可乐桶”，并号称“夜间星巴克”的小酒馆海伦司向港交所递交招股书，若成功上市，将成为国内第一家上市的连锁酒馆企业。
从海伦司招股书中，你会发现这样几个关键词：标准化、年轻群体、性价比。
不同于传统的独立酒吧、酒馆，海伦司探索出一套能够标准化、规模化的商业模式。基于此，过去三年，海伦司表现出惊人的发展速度。
酒馆数量从2018年底的162家增长至2020年底的351家，营收相对应由1.15亿元增长至8.18亿元，年复合增长率达166.9%，就算在疫情期间也保持着飞快增长；经调整净利润分别为1083.4万元、7913.6万元和7575.2万元。
并且，海伦司的酒饮定价十分亲民，吸引了一大批追求自由、平价精神的年轻人。目前，其自有酒品价格一般在10元以内，但毛利率却超过70%。
不想成为星巴克的小酒馆不是好酒吧。海伦司将自己定位为“年轻人的线下社交平台”，把小酒馆定义为“年轻人自在的聚会空间”，讲起了新消费的故事。
但酒运亨通的海伦司，距离“夜间星巴克”还有很长的路要走。
/ 01 /
十元小酒馆如何赚钱
在消费升级的大风口下，海伦司的生意经却是将“年轻人”与“低消费”完美结合。
2009年，海伦司创始人徐炳忠在五道口开设了面向外国留学生的第一家海伦司小酒馆，随后将之扩展至更大的年轻人群体，尤其是学生群体。
海伦司最大的特点就是廉价，亦可称之为性价比。众所周知，酒馆做的是酒生意，为了维持生计，大部分将酒类价格定得很高，一瓶普通的啤酒进入酒吧、酒馆，价格往往会翻2到3倍。
海伦司反其道而行。价格有多低？海伦司自有酒品价格一般在10元以内，如纯麦精酿9.8元，海伦司精酿7.8元，海伦司果啤和奶啤单价均为8.9元，去年大火的海伦司可乐桶价格也不过26元。
店内售卖的第三方酒饮品牌也是如此，百威、科罗娜、1664、野格等价格十分诱人，如275ml的百威啤酒售价9.8元每瓶，比行业同款平均售价低35%~67%。
不过，售价低并不代表海伦司不赚钱。
根据招股书，海伦司自营酒饮向第三方生产商采购贴牌，成本自然极低，2018、2019和2020年毛利率分别为71.4%、75.3%和78.4%；像百威等第三方品牌出厂价明晰，毛利率也有39.3%、52.8%和51.5%。
而海伦司近7成酒饮收入来自营产品，同时自营产品毛利率超过78%，这自然为海伦司提供了更高的利润空间。
通常情况下，餐饮行业要想增厚利润，必须在开源节流上多想办法。在节流方面，海伦司堪称做到了“极致”。
成本端，海伦斯最主要的成本是酒饮耗材，2020年的营收占比为33.2%，相对稳定。另一个大头则在租金及员工成本。
作为面向年轻人的小酒馆，海伦司的选址需要充足的年轻人群体，因此一般选址在购物广场、学校附近。但在这些区域中，海伦司的店铺一般选择较为偏僻的区域，以节约租金。在大众点评上，不少海伦司门店都被评价“比较偏僻”、“挺难找”。
根据招股书，海伦司过去三年使用权资产折旧占比分别为13.2%、9.4%和12.9%。作为对比，奈雪的茶2018、2019年租金开支及物业管理费占总营收比例为15.6%。考虑到品牌知名度、议价能力不及奈雪等因素，海伦司在选址上相当精打细算。
在人力成本上，海伦司也颇为节俭。不仅没有大量气氛组，也没有调酒师，员工数量由酒馆面积和客流量严格控制。在服务方面，也仅提供常规的进店引导、点餐和送餐。
随着店铺扩张，海伦司也采用了更合适的人力资源策略，减少全职员工，采用人力资源外包。目前，海伦司有1489名全职雇员，另有3819名外包员工。
精打细算的结果，就是海伦司所谓的“标准化”。标准化酒饮和小食，没有非标准且成本高的调酒；标准化的员工安排，仅提供必要的服务。正是借助这种标准化模型，海伦司具备了全国扩张的基础。
/ 02 /
跟着学生去扩张
一首《成都》，让玉林路的酒馆活跃在人们面前。
在成都本有的慢节奏气息中，小酒馆成为随意舒适生活的缩影，而这种生活正是每天倍感压力的都市年轻人所向往和需要的。
而正如海伦司招股书中所提到的，中国的酒馆行业呈现高度分散化的特点，截至2020年底，中国约有3.5万家酒馆，其中95%以上为独立酒馆。
高度分散化的背景下，海伦司凭借性价比、标准化优势，快速复制和扩大规模，赚取规模优势。成本控制加上规模效应，成就了中国最大的连锁酒馆品牌，截至2020年底，海伦司在全国已开设了351家店。
回过头看，海伦司开店的策略可以简单归纳为两点，深耕二三线，以及跟着学生去扩张。
过去三年，海伦司在二线城市的酒馆数量，从82家快速扩展至200家，三线城市也有了94家门店。
从选址来看，目前海伦司主要客户仍是大学生群体。以北京为例，作为品牌起源地，大众点评显示海伦司在北京有四家店，除工人体育场外，其他三家分别处于良乡大学城、对外经贸大学，以及魏公村（民族大学与外国语大学之间）。
而海伦司开店数量最多的武汉，也是国内在校大学生数量仅次于广州的城市。海伦司45家店中大部分都位于学校附近，在大众点评上评价也是“学生很多”，“适合学生党聚会的地方”“最受学生党欢迎的平民酒吧”。
海伦司的性价比属性，吸引了暂无收入来源或收入来源较少的学生群体，而学生群体高频次的社交需求让海伦司生意红火。更重要的一点是，学生群体对酒吧的酒饮品质关注不高，也正因此，海伦司可以采用贴牌模式自营高毛利酒水，更可以抛弃调酒师这一酒吧重要成本支出。
此外，学生群体虽然基本无收入，但整体消费能力并不算低，尤其是二、三线及以下城市。从招股书看，海伦司单个直营酒馆日均单个用户销售额均在100元左右（扫码点餐，此数据不代表人均消费），而二、三线及以下单个用户销售额甚至高于一线城市水平。
从这一点来看，瞄准学生群体也抹平了海伦司在低线城市扩张时，受到不同层次城市消费能力鸿沟的影响。
瞄准学生群体的另一大优势是，一茬学生走了，另一茬学生又来了，基本可以解决酒吧的新鲜感维持难题。并且，他们自带声量，是微博、抖音、小红书等社交平台的核心参与者，这为海伦司在年轻群体中打造出一定“网红”属性，便于其全国扩张。
可以说，海伦司抓住了酒吧业的一个特殊群体，跟着高校去布局，瞄准海量大学生群体，做的是“低价、高频、海量”的生意。也正因此，海伦司才可以做到迅速扩张。从2018年底的162家店，无视疫情做到2020年底的351家店，并计划2023年底将小酒馆数量增加到约2200家。
显然，海伦司不想做一家“小而美”的小酒馆。
/ 03 /
“夜间星巴克”梦难圆
营造普适性的社交空间和低租金、高毛利是海伦司的经营法宝，在此基础上，依靠规模化的扩张自然就能带来可观的收入和现金流。这也是海伦司号称“夜间星巴克”，高调冲击IPO的信心来源。
尽管海伦司的百威、科罗娜、1664售价比同行便宜很多，但卖得最好的仍是贴牌自营酒水和低价啤酒。这在很大程度上也能说明，海伦斯的目标群体不是冲着“酒”来的。
换句话说，海伦司做的其实是“空间”生意。但毫无疑问，海伦司与星巴克的“第三空间”有着显著不同。星巴克瞄准的上班族，做的是除家庭和办公室之外的“第三空间”。而海伦司，如果单纯从学生群体角度看，甚至可以称得上学生群体除学校外的“第二空间”。
对他们来说，海伦司提供的就是一个“廉价”的社交空间。在这种情况下，酒饮、小食、音乐到底是什么样根本不重要，能在不增添成本而做得好自然会是加分项，但差点也无所谓，甚至连酒馆提供的服务，因为员工数量较少而质量不高的情况，如地板“黏脚”、有人抽烟、打架、服务员态度差等，都可以被容忍，毕竟足够廉价。
而海伦司将自己定位为“年轻人的线下社交平台”，把自己小酒馆定义为“年轻人自在的聚会空间”，讲起了新消费的故事。这种定位翻译成大白话，就是“我这里可以跟朋友一起消磨时间，消费还挺便宜”。这样的场景并不难找，门槛也并不算高。
理论上，只要有场地，提供一定产品和服务，就能成为海伦司的竞争对手。就好像有人说，北京真正的酒吧不在三里屯，不在南锣鼓，而在街边的烧烤串烧摊。
从这个意义上讲，小酒馆和烧烤摊都能满足一部分空间需求。在某些地区，一些廉价小酒馆本身就是加了顶子的烧烤摊。
尽管烧烤摊很难挑战海伦司已经成型的品牌效应，但也能在一定程度上分走海伦司的客源，使海伦司陷入潜在的价格战，尤其在海伦司想要大力布局的三、四线城市。海伦司可能有一定网红品牌优势，但面对的竞争也会更加激烈。
与此同时，从成都走出来的“贰麻酒馆”等一些新品牌，也正在通过快速标准化操作、时尚氛围和明星产品的经营，在全国范围内进行规模化的尝试。
奈雪、凑凑、星巴克也开始打酒馆副牌，就连卖饺子的喜家德都开始发力小酒馆，在深圳、沈阳等城市试水“饺子就酒”的市场空间。
总体来说，海伦司虽然做的也是“空间”生意，但跟星巴克是完全不同的两条路子。海伦司通过降低店铺成本、推出低价自营产品，借助“低价走量”的方式也的确能够实现模式化扩张。可问题在于，相对星巴克高投入高转化的经营模式，海伦司“低价走量”的模式，太容易被模仿和取代了。
而摆在海伦司面前的问题是，商业模式一旦确定，先天缺陷就很难弥补。海伦司距离成为真正的“夜间星巴克”还有很长的路要走。
