据统计，2015年至2020年，中国规模以上服装企业营收从2.2万亿缩减至1.37万亿，缩水38%。从诞生之初，品牌意识就被刻在了美邦的DNA里。加盟商每年向美特交纳特许费，货品由美邦提供，销售收入25%归加盟商，其余归美邦。通过它，美邦实时掌握门店进、销、存情况，将信息传递到加工厂以做出生产调整。这套系统，成为美邦“稳坐中军帐，指挥千万兵”的定海神针和神经枢纽。
作者｜田宇
编辑｜嘉辛
在7月下旬河南暴雨事件中，鸿星尔克因低调捐款5000万，在国内掀起一股国货潮，线下门店都迎来了爆单，许多产品卖断货。
近年来随着国潮兴起，许多老品牌重新焕发了生机。如李宁凭中国元素 潮流设计”牢牢了抓住新一代年轻消费者的喜好。国货之光下，所有的老品牌都要复苏了吗？
别高兴太早，这只是众多中国老品牌中的一小撮，剩下的大部分，仍然走不出困境。我们以曾经风靡一时的美特斯邦威来剖析，为什么大量国货没有走出来。
美邦服饰在2008年上市时，市值将近400亿，全国拥有5000多家门店。当时，逛一圈美特斯·邦威，买上几件周杰伦、张韶涵代言的衣服，可能是八零、九零后们关于时尚的最初也是最深刻记忆。
在2011年达到登峰之后，美邦财务状况急转而下。与业绩不佳相伴，美邦陷入关店潮，2013年到2016年，美邦门店数量由5200多家减少到3900多家，2017年之后，不再公布门店数量，代以“营销网络遍布全国”。
2021年3月，美邦将位于上海市浦东新区的一栋房产出售，美邦服饰博物馆就曾位于这里。“我们需要一块文化的土地，否则我们的百年战略就是无本之木”，建馆之初，创始人周成建如是说，不想十年未到，大木将倾。
“笙歌归院落，灯火下楼台”，暗淡的，又何止美邦一家？
据统计，2015年至2020年，中国规模以上服装企业营收从2.2万亿缩减至1.37万亿，缩水38%。美邦、森马、唐狮、以纯、雅戈尔，一众老牌国产服装企业或风光不再、或转型离场。与之相对，优衣库、ZARA、H&M早已三分天下，成为国人穿衣首选。
何以至此？我们从商业模式的角度，将美邦与优衣库、ZARA等进行对比，或许可以一窥究竟。
01 “两重两轻”模式的胜利美邦在服装行业崛起，靠的是“品牌营销”“轻资产扩张”“信息化运营”三板斧。
从诞生之初，品牌意识就被刻在了美邦的DNA里。
1993年，一位裁缝在温州著名的商业街五马街上逛街，发现了一件有意思的事：一些质地、做工不怎么样的服装，仅仅因为衣领后面多了一个小标签，价格就比自己精心缝制出来的衣服高好几倍。
他才意识到，那个不起眼的小标签，才是产品价值的点睛之笔。
几个月后，他拿着积攒的100多万注册了公司，开启了美特斯·邦威的品牌之路。很少人知道，美邦之前的代言人是郭富城。2003年，周杰伦在亚洲流行乐坛崭露头角，周成建发现，这个外表酷酷、不善言谈却充满个性，用音乐传递内心细腻情感的80后，和美邦“不走寻常路”的风格非常吻合，当即决定换下合作顺利的郭天王。
不同于简单的追求知名度，美邦一开始就将客户定位在了18~25岁的年轻群体，并据此确定了“叛逆、活力、时尚”的品牌调性。毕竟，真正的品牌只能出自客户发自内心的认同。
美邦连营销方式都是前卫、时尚的。
2002年9月，美邦在上海南京路上开设首家品牌形象店，在店内不仅有购物区，还用通透玻璃隔离出一个“休闲区”，供前来购物的顾客免费休息、看杂志等，还可以自由浏览企业电子信息网。
这种大型品牌形象店铺，给顾客留下了深刻的印象。配合店铺营销的是每个季节、节日都会推出的宣传海报，这些海报根据不同主题做不同的调整，但不失其一贯风格。例如学院风系列海报中，代言人会带上黑框眼镜，但物品摆放却不大规整，迎合年轻人叛逆的心理。吉他、键盘、滑板、DJ等，更是海报常见元素。
这种IMC式（全程化的广告宣传和整合营销传播integrated marketing communication）的营销策略中，还包括电视剧广告植入、赞助选秀节目等等。
美邦从不是一味砸钱，而是在每一次宣传中融入自己的品牌调性，让不同营销渠道形成合力。“是品牌的整体的个性而不是琐细的产品差别，决定了它在市场上的最终地位”，广告之父奥格威这句话，是美邦品牌战略的最好注脚。
在生产和销售端，美邦选择轻资产扩张。
2008年上市时，美邦全国2000多家门店中，1900多家属于加盟店，只有不到300家直营店。加盟商每年向美特交纳特许费，货品由美邦提供，销售收入25%归加盟商，其余归美邦。从初创到顶峰，美邦从没有建立自己的工厂、引进生产线、生产一件自己的成衣，而是由国内200多家服装厂OEM（代工）。上下游全部外包出去，自己保留品牌和设计，这种“虚拟经营”的模式使美邦在低风险、低投入的情况下，迅速攻城略地。
虽然上下游都不完全是自己人，美邦却能将其牢牢控制在自己的管理之下，这得益于其在信息化上的投入。
美邦很早建立了产业链一体化信息系统，由加工厂的ERP、内部管理系统、专卖店信息系统三部分组成。通过它，美邦实时掌握门店进、销、存情况，将信息传递到加工厂以做出生产调整。
在美邦总部大厦里，有一间100多平方米的大房间，房间的一面墙是几十个呈现实时画面的屏幕，可以随时调用系统内任意一家专卖店的图像。这套系统，成为美邦“稳坐中军帐，指挥千万兵”的定海神针和神经枢纽。
总结起来，美邦赚钱，靠的是“两重两轻”：重品牌、重管理，轻销售、轻生产。
02 早十年or晚十年，都不行这套模式让美邦在21世纪第一个10年里所向披靡，原因在于，在当时的市场环境下，它找到了一种成本最低、风险最小的资源组合，满足了人们的穿衣需求。
改革开放初期，中国人穿衣都是功能性的，场合不是工作就是家庭。“傍晚6点下班，换掉药厂的衣裳，妻子在熬粥，我去喝几瓶啤酒”，这句歌词是当时人们生活的鲜活写照。人们压根没有休闲的意识，去哪里穿休闲服呢？放眼望去，全是清一色的黑灰白，僵硬平直的工装工裤。
1992年，小平发表南巡讲话，市场经济被按下了启动键。大量体制、国企内的人进入私营单位，深刻改变了经济、社会结构和人们的生活方式。1995年，正式实行双休日。1999年，全国高校录取180万人，到2005年将近600万，2003年在校人数就已超千万。
港风韩潮吹入大陆，唤醒了年轻群体追求个性、追求美的意识。穿衣从功能需求变成了精神需求。针对年轻人的休闲服市场，是一片新生的、迅速扩大的蓝海。在这片海洋上，年轻人懵懂初开，虽有欲望，却不知形状。
美邦的品牌营销，就是竖起一面巨大的旗帜，说：这就是时尚！无数嗷嗷待哺的年轻人被吸引过来，为美邦提供动力。
同时，加盟模式省掉了开店的时间和成本，将品牌优势在最快、最短时间内发挥，OEM保证产能，信息化运营稳定结构。这就好比赛船，美邦的船帆大、体轻、结构稳，别的船要么用桨划，要么吃水重，浪潮来临之时，自然是美邦独占鳌头。
然而，消费主义和自我个性之间本质上存在矛盾。人们通过穿着显示个性，而商品都是同质化生产，因为规模经济才能降低成本。商品销量越好，穿的反而越一样。商业越发达，人们的审美品味、对自我与时尚的理解越丰富和细腻。例如，过去人们喜欢靠品牌彰显身份，现在则更重视细节与内涵。
更何况，互联网时代一切都被加速。以前，欧洲时装秀上的最新款式，要通过电视、杂志，才能到达中国人眼前，现在打开网页就能看直播。昨天刚刚流行起来的时尚，今天就已经在朋友圈、抖音里泛滥。这是一个流行趋势瞬息万变的时代。
在这个新的市场环境里，美邦的品牌效应，已经越来越难以满足消费者的需求。
发达国家很早进入这个阶段，在市场竞争中发展了新模式。这一模式在2006年左右被ZARA、优衣库们引进国内市场，对美邦进行了降维打击。
03 遭遇滑铁卢，供应链管理的失效这个新模式，就是SPA。
SPA是自有品牌专业零售商模式（Specialty retailer of Private label Apparel）的简称。其特点是从产品设计到生产、物流、销售的一体化控制。它的核心是通过提高产品上新频率，来解决自我个性与商品经济之间的矛盾。
以ZARA为例，它建立遍布全球的专业买手和设计团队，他们时刻关注各地的时尚风向变化、街头的潮流元素等，采购当下最流行的时装进行研究，然后迅速设计出新产品推向市场。倘若产品销量不佳，立即停产、下架；即便销量好，上架时间也不会超过4周。
这样既增加了顾客频次，又避免了因为潮流变化导致产品积压。据统计，ZARA最尖端的样式从设计到上架只需要28天，每年推出1.2万个新款，而每种款式只供应20~30万件。
与之相比，传统模式下由设计师们提前预测流行趋势，为下一年或下个季度设计服装款式。信息和灵感可能来自于预测机构、时装秀、历史销售情况等。经过一番会议之后，敲定销售计划，然后组织订货生产。一件服装从灵感出现到挂在零售店里，一般要经过4~6个月的时间，一年最多3000~4000个新款。
快速、少量、多款的产品策略，需要更加灵活的供应链管理。
与传统企业为节省成本在亚洲建厂或全部OEM不同，ZARA在西班牙拥有22家自营工厂，负责50%的产品生产，另外50%由400余家OEM供应，而其中70%分布在西班牙和葡萄牙，只有30%在亚洲。这样才能保证从设计到生产、再到停产的快速反应。
在销售渠道方面，ZARA几乎拥有和运营所有的连锁门店。直营能够让门店在选址、装修、陈列、服务等各方面形成一贯的品牌形象，更重要的是，它是整个供应链柔性的一部分。
ZARA的各专卖店每天把销售、库存信息发回总部，并每周两次采购。总部根据这些信息，分析判断各产品是畅销还是滞销。如果是滞销，一方面立刻停止生产，另一方面滞销库存会被集中送到某几个专卖店打折处理，以迅速腾出货架。这种如臂使指的灵活与速度，加盟模式根本无法做到。
总之，将上下游牢牢控制在自己手里，都是为了配合产品策略，而产品的快速、少量、多款，反过来降低了自营供应链的投资和库存风险。这就是SPA模式的制胜逻辑。
2008年上市之后，美邦逐步提高旗下直营店比例，并创立新品牌ME&CITY，全部采用自有运营。但是，SPA模式的核心不是直营，而是产品。就像美邦的核心是品牌，轻资产和信息化是辅助。
美邦只学其形，不得其魂，在没有产品能力的时候做重资产投入，在烧了几年现金流之后，境遇反而更差了。
04 没有一劳永逸的商业模式美邦输在了商业模式上，那么SPA就是最好的商业模式了么？
倘若美邦一开始就采取SPA，会更好吗？答案是不会。
21世纪初的中国，不具备物流能力、不具备信息网络能力，产品研发得再快，送不到门店里也白搭。而把现在ZARA的衣服拿到15年前去卖，在消费者眼中是一样的。追求简约、朴素风格的无印良品甚至可能被嫌弃，人们的审美还没到那么细腻的程度。美邦倘若采取SPA模式，恐怕早就被品牌加盟模式的森马干趴下了。
模式是赚钱的原理和方法，原理就是在当下的市场环境中那条赚钱的逻辑，方法则是为了实现这条逻辑，搭建的成本最低、效率最高的资源组合。
在21世纪初，美邦就是最好的模式，后来，SPA就是最好的模式。关键是要洞悉变化，商业不是“不走寻常路”，而是时刻如屡薄冰，优衣库创始人柳井正说“九败一胜”，也是这个道理。
市场在变化，曾抛弃美邦的市场，在21世纪第三个10年，似乎也开始抛弃ZARA和优衣库了。
新冠疫情爆发以来，线下消费降温，全球供应链受阻，依赖速度和自营的SPA模式遭受的冲击更大。另一方面，随着民族崛起和文化自信成为大潮流，人们的审美已经不再由欧美风、日韩风主导，而是更喜欢从国潮、汉服等等中寻求文化认同。
在这种背景下，谁能在产品设计上发挥本地化优势，重塑供应链以提高效率，谁就是下一个美邦。
没有一劳永逸的商业模式，再好的商业模式，如果长期保持不变，必然会失去优势。因为，在所有的创新中，商业模式的创新属于企业最重要的创新之一。很多时候，离开良好的商业模式，其它的管理创新、技术创新都将失去可持续发展的可能和盈利的基础。
这是挡在企业家面前最高的一堵墙。
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