3）通过“庆祝”，公司树立了典范。那些在“90天干预”期内同顽固的免疫系统作战并获胜的员工，个个都是公司的英雄。因而，当务之急就是以节约成本的方式来重建常识。1）在赢得高管团队的充分支持之后，就该进一步扩大“常识部”的覆盖范围，将整个文化纳入其中。
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今天又是读书笔记的日子啦
写在前面的话：因为每个人的阅读习惯和侧重点都不尽相同，所以读书笔记仅是基于我在阅读过程中对书中感兴趣或颇有收获的内容的整理和整合，想了解更多的内容，还是建议大家去阅读原书，收获才更多嘛~
今天分享《常识工作法》读书笔记最后一篇。
全书结构
五步回归常识
通过他们的常识、同理心和人性，把公司和员工紧密地团结起来。
1、囚笼
1）“鸡笼综合征”实验
实验过程：将一群小鸡分放到4个不同的笼子中，6个月后最终打开笼门，将鸡放出来时，原以为它们会冲出去寻找自由，但令人惊讶的是，这些鸡试探性地往前走了几步，很快又都退回到了笼子里。所谓“胜利大逃亡”就此告终。
研究团队尝试如何将鸡引诱出笼子。他们把4个鸡笼子放置到一个较小的封闭区域内。两个笼子放在房间的一侧，另外两个笼子放在对面一侧，中间相隔大约3英尺。现在，他们应该把玉米粒放在什么地方呢？是放在房间的中央位置，也就是与4个笼子等距离的地方，还是放在笼子里呢？这些策略都没有起作用。最后，研究团队将玉米粒放到了距离笼子一两英寸的地方。很快，所有的鸡跑出了笼子，争相抢夺食物。就这样，目的达到了。
“鸡笼综合征”说明合乎常识的改变最好是用小规模的、有形的、可立即生效的“制胜”步骤来推进。
如果提议的变革规模过于宏大、想法过于大胆或者目标过于雄心勃勃，那么对未知的恐惧就会产生强大阻力。大多数公司及其员工都会抵制和抗拒这种变革，公司会依然故我，任何改变都不可能发生。
2、勇气
在公司和员工开始推行一系列小规模变革之后，如果短时间内就取得了积极成效，那么勇气就有了。
这种情况会发生在作者称之为“90天干预”期间。
你要告诉公司如何改变。在这种情况下，大多数公司都会认为改变是必要的，结果也会是好的。问题在于，几个月之后，最初的热情就会不可避免地消退，它们意识到它们并不是真的想要改变，并会迅速回到默认心态。所以，与其解释要帮它们做出哪些改变，不如建议它们直接采取行动。所谓“90天干预”策略，就是要在90天的时间内，以一种快速、准确而高效的方式完成工作。
- 越忙于和越专注于实现目标，内部政治就越有可能消失。
- 要把勇气聚焦到小的、容易获取胜利的“证据点”上
- 也就是全公司范围内的、可快速解决的常识性问题上
- 这会带来立竿见影的效果，让每个人都感到更轻松自在
这些小的改变或小的证据点，可以消除员工的疑虑，进而对公司文化产生显著影响。
3、庆祝
90天干预”期之初，大多数员工都抱持积极乐观的态度，并渴望实施变革。但在第75天或第80天左右的时候，他们的乐观主义就会减退。
原因：
一是公司的免疫系统无法应对变革。
二是员工被不断改变的想法连续轰炸。
可能引发的问题：
1）缺少了持续不断的沟通，缺少了推进变革的证据，那么员工就会感觉好像什么都没有发生一样。
2）如果在90天之后，员工觉得他们在推进常识变革方面付出的努力比管理层还大，那么他们可能就会对项目失去信心，同时也会对管理层和公司失去信心。
办法：
1）对员工来说，最重要的是欢庆胜利。公司应该纪念一下员工实实在在的小胜利。
2）庆祝和表彰小的胜利会在员工中强化信念：他们确实是在为一个正确的团队而战。
3）通过“庆祝” ，公司树立了典范。那些在“90天干预”期内同顽固的免疫系统作战并获胜的员工，个个都是公司的英雄。
4、切断退路
凯茜·琦丝敦的问题：凯茜·琦丝敦公司拥有数量惊人的180种图案，而在这个行业，一家公司平均有10~20种图案。该公司设计这么多图案，而且还搭配20多种不同的颜色，意义在哪里？成本高昂而且缺乏成效。
作者的团队说服管理层大幅减少图案，从180种减少到25种。但凯茜·琦丝敦的一个设计团队并没有做出任何改变，一位高管甚至说，在干预传统流程方面要保持谨慎。
“如果你现在不停止这种做法，就相当于向全公司表示你们不再推进变革，或者说变革对凯茜·琦丝敦来说是无关紧要的。”最终那位高管明白了作者的话，坚持改变，而问题也得以解决。
这就是切断退路。如果你不这么做，人们就会开始议论，他们会告诉每个人，变革是不会发生的，变革是不可能持续下去的。
5、贡献文化
常识变革的推动者：他就像是健身房的私人教练。他的职责就是逼迫你走出默认的舒适区，在你偷懒或感到无望时给予鼓励乃至奖励，他们给你勇气，让你不要认输。
改变一件小事：通过过改变，让他们的生活、环境或每天的工作变得更轻松，也更容易应对。常识变革的推动者的重要职责之一就是持续不断地激发变革需求。
隐喻&讲故事：隐喻有一种独特的能力，它能让组织中的每一个人都感受到自己是同一使命的一分子。要培训和鼓励员工讲故事，故事能让公司中的每个人都产生共情，会让他们对自己做的事情充满信心。
6、变革的最后一步
创建一个治理机构，全面系统地解决公司内缺乏常识的问题。
治理机构就是常识部：通过简单、直观的解决方案消除员工和客户的困惑以及他们所面临的各种不切实际的问题。
建立“常识部”
1、如何在你的公司设立“常识部”
第一步：背书
提出一个令人信服的理由，让公司高层支持成立“常识部”。
1）要想成功创建一个“常识部”，你需要让它成为一个正式部门，要配备全职领薪人员，同时还需要获得高层的支持和批准。
2）首要一点是，你需要帮助首席执行官解决短期思维问题，因为他必须向董事会或股东（如果是上市公司）表明自己所要扮演的角色。
3）最好的“常识部”倡议能同时满足三方面的要求：节约成本、改进文化以及强化或提升客户体验。
4）节约成本可以让公司对你的计划开一个又一个绿灯，进而形成大规模版本的“常识部”。因而，当务之急就是以节约成本的方式来重建常识。
5）一旦推进了一个常识重建项目，要确保一点，那就是节约下来的开支要一半归入问题部门，一半归入“常识部”，以便进一步推进相关工作，并加大工作力度。
6）当首席执行官和高层团队确信节约成本和重建常识通常是相辅相成的，而且这样一个部门确实能够发挥作用，那么就该到扩大“常识部”规模的时候了。
第二步：激励
通过一系列证据点推动文化发展，用事实说话，让员工看到“常识部”是可以发挥作用的，而且还将继续发挥作用。
1）在赢得高管团队的充分支持之后，就该进一步扩大“常识部”的覆盖范围，将整个文化纳入其中。因为在提升员工士气方面，节约成本带来的财务效益已经不能继续发挥作用了。
2）如果员工提出的建议不能付诸行动或在实施中陷入僵局，那么他们很快就会产生一种印象，即任何推动变革的努力都是徒劳的，甚至抗拒现状都是徒劳的。
3）对一个组织来说，最重要的就是给它注入希望。事实胜于雄辩，并会燃起希望，希望会消除怀疑主义。
4）希望就好比氧气，你所做的改进越多，给人的希望就越大，走廊里的氧气就越充足。
第三步：具体化
设身处地为他人着想，透过他人的视角看待问题，比如消费者、客户和其他部门员工的视角等，然后将常识和同理心重新注入公司文化。
1）员工内心燃起的希望以及越来越充足的氧气会推动公司文化朝着更好的方向发展，在此过程中，员工也会从他们自身之外的角度看待世界，并重拾同理心。
2）这就是该采取最后一个步骤的时候了。要把重点放到那些买你产品或服务的人也就是你的客户身上。
2、向谁报告？
理想的情况是，你和你的“常识部”向首席执行官报告。
3、常见问题
1）我一定要命名为‘常识部’吗？
不，你想叫它什么就叫它什么！要引人注目、令人难忘，有鲜明的特色和启发性。
2）如果‘常识部’进展缓慢，那该怎么办？
不要指望这样一个部门会一夜成名。
3）我应该推广‘常识部’吗？
在建立跨职能部门方面，你如果获得了支持，不要在第一时间公布，先秘密行动，直到拿到几个成功的案例为止。
3）应当由谁来运营‘常识部’？
理想人选应当是广受欢迎、备受尊敬的人，要有良好的人际关系，并致力于让公司里的每个人都更好地工作。
4）我应该如何开始？
从简单处着手，步步推进。让员工投票选出工作场所中最荒谬、最欠缺考虑的规定或程序，也就是那些让人抓狂的规章制度。
5）‘常识部’如何确保解决所有问题？
如果这个部门可以解决组织内1/4的问题，那就算是成功的。“常识部”的职责之一就是让员工密切关注他们的日常工作，找出不足之处，而不仅仅是装样子、走过场。
6）‘常识部’是否应该走向‘计划性报废’？
作为一个部门，它应当推动自己走向消亡，或者至少让自己变得无关紧要。
但“常识部”走向消亡之前，还是埋头工作吧。你的目标是让公司里的每个人都重新发现他们内心的常识，并按照这些常识行事。
“常识部”应该提醒每个人，要提出问题、分析规章制度、检查程序、重新考虑业务活动，对公司、客户和员工有利的事情要保留，反之则废除。
在很多时候，我们在生活中也是缺乏常识的，就像公司在运营中缺乏常识一样。
本书的分享就是这些，下一本书见，相关书籍如下：
《常识工作法》，马丁·林斯特龙，陈召强译，中信出版社
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