绝非一场简单的变革于是，我们隐隐约约感觉到，奥的斯开始了一场自进入中国市场以来最大规模的自我变革。更重要的是，在价值回报日渐走低的背景下，庞大甚至臃肿的内部组织已经不利于奥的斯集力量于一身去市场应敌了。不过，这种担心很快被打消了，因为，奥的斯又行动了。2016年1月，奥的斯机电品牌的引入成为奥的斯在中国的战略整合迈出的第二步。相伴品牌整合和更迭而行的是奥的斯在中国区层面对整个内部体系的整改。
虽然只有短短的几个星期，但奥的斯宣布快速品牌在中国停止运营还是“激起了千层浪”，这让最近几年原本就不平静的中国电梯行业再起波澜，人们不禁在问：“奥的斯的收缩战略会给整个行业带来蝴蝶效应吗？中国电梯市场格局真的要变天了吗？”或许，是我们多虑了，奥的斯有可能是在下一盘更大的棋，只是还未图穷匕首见。
在探讨奥的斯的“大棋局”之前，还是先说说其多品牌的事儿。
整合全球资源，并利用多品牌战略赢得市场，这是众多欧美企业最擅长的事情，通过轮辐式管理结构，将其在总部或全球范围内的商业流程标准复制到每个海外子品牌中。毫无疑问，奥的斯在中国市场的多品牌策略很深刻的体现了这一原则，可为什么当初奥的斯要集4个品牌的力量来攻占中国市场，而且这种大规模的多品牌战略只在中国推行呢？
原因不外乎两个。
一是中国市场实在太庞大。对于一个行走江湖上百年的国际化企业而言，奥的斯深知在当时那个环境下，疾步而行和精雕细作哪一个更重要；二是中国市场处于且很长一段时间处于新梯快速增长期。宏观经济持续快速增长、城镇化率不到50%、人均电梯保有量不及发达国家1/10水平等等因素，在当时决定了中国新梯市场注定是块诱人的蛋糕。
就这样，奥的斯带领着西子奥的斯、快速以及星玛3个兄弟疾速奔跑了10年之久，也创造了一个又一个行业神话。
但无论是行业还是企业，终究需要走走停停，不断修正前进的轨迹，“只低头拉车，不抬头看路”只会导致发展的道路越走越偏。
绝非一场简单的变革
于是，我们隐隐约约感觉到，奥的斯开始了一场自进入中国市场以来最大规模的自我变革。
2014年底，快速和星玛的品牌整合为这场变革起了个头，这也被行业普遍认为奥的斯迈出多品牌收缩战略的第一步，而恰恰是在那个时候，中国新梯市场刚刚度过了“黄金十年”。总揽全局的奥的斯中国区高层应该十分清楚，在竞争变得日趋白热化时，凭借星玛或者快速单一品牌，在与其他一流品牌的对抗中，已经很难赢得胜算，而通过两个品牌在销售、分销、管理、技术和服务领域的协同合作，整合后的快速和星玛的系统运营能力可以大幅强化。
更重要的是，在价值回报日渐走低的背景下，庞大甚至臃肿的内部组织已经不利于奥的斯集力量于一身去市场应敌了。可以想象，多个品牌不同组织框架内，繁冗的流程、复杂的沟通环境所带来的反应速度慢和效率低下等问题正不断给奥的斯增加负担。商业模式的对抗下，奥的斯似乎只有通过精简机制，减少在供应链、渠道甚至是内部管理的资源内耗和“官僚气息”，才能稳准快的出招。
或许，和165年前的那次砍绳子一样，如今奥的斯的自我断臂，是希望再一次实现“ALL SAFE”。
说实话，在外界看来，这是一步险棋，但绝对有一种“剑走偏锋”的感觉和气魄。如何避免因整合而导致的业务滑坡，并在整合过程中找到提升战斗力的方法和路径，也许是过去3年奥的斯最头疼的事情。
不过，这种担心很快被打消了，因为，奥的斯又行动了。2016年1月，奥的斯机电品牌的引入成为奥的斯在中国的战略整合迈出的第二步。行业人士认为，除了在品牌上彻头彻尾的改变外，这家在中端市场有着强劲生命力的企业一定会在拓展市场、提升服务等领域提速发展，同时，给外界传出的一个强烈信号是：这是一家由奥的斯高度管控的企业。
这次“置死地而后生”的行动的确取得了意想不到的效果，奥的斯机电无论在管理体系完善还是市场表现上，都有很大的改观，昔日“前三甲”企业的精气神儿重新回归。
相伴品牌整合和更迭而行的是奥的斯在中国区层面对整个内部体系的整改。我们无法得知奥的斯在内部进行了怎样大刀阔斧的动作，但从客户和市场端所反应出来的，则是奥的斯旗下品牌的市场细分战略更鲜明，更有利于强化竞争优势。
相别于奥的斯机电的大整旗鼓，快速品牌的偃旗息鼓出乎意料却又在情理之中，这也一定是奥的斯战略收缩的关键一步。有行业人士表示，成熟市场摸爬滚打的丰富经验下，奥的斯的系列动作似乎表明了：当新梯市场高速增长不复再的时候，就意味着后市场服务时代的来临。
也许，这才是合理的解释
事实上，在这次战略调整之前，奥的斯已经传递了一个重要信息——推进数字化服务。借助和美国微软公司、AT&T公司的技术合作，奥的斯意欲通过移动技术将成千上万个奥的斯维保技工的手持终端维保信息集中在一个云数据空间，并通过大数据中心制订出高效率和高效益的维保服务计划。
连听起来都有些拗口和复杂，奥的斯居然真做了，事实上，奥的斯中国在几年前已经率先把数码技术应用于维保服务中。据说，付出的血本还真不小，每个奥的斯维保员工都配备一部Iphone，仅奥的斯机电的维保员工就3000多部，由此可见奥的斯对在中国市场推行数字化服务的决心。
当然，奥的斯要想全面实现在中国的数字化服务，绝非一件简单的事，这需要投入相当大的人力和财力，还要保证在销售前端的市场占有率和较高的产品可靠性。
到了这里，一系列的奥的斯中国战略整合似乎也有了一个清晰的脉络和合理的解释：一是优化产能，轻装上阵，以此提高生产效率和生产力，从而获得附加值更高的目标市场；二是腾出更多的时间和精力，投资新的技术、寻找并购对象以获得新的业务机会，特别是在收益回报更为持久的后市场。
这些战略意图从奥的斯发布的相关信息中也可以看出一些端倪：中国是奥的斯全球最重要的市场之一，奥的斯将继续在中国投资拓展业务并优化运营，并将持续投资于高附加值领域，例如产品开发和战略性合作，加强企业竞争力并为客户创造更多价值。
令人感到遗憾的是，在这个寒意阵阵的初冬，无论对于奥的斯自身还是中国电梯行业，放弃快速品牌这样的抉择还是充满了悲壮和伤感，但这也恰恰是一个行业由柔弱到茁壮再到成熟必然要经历的。老品牌的退出、新品牌的进入，一轮又一轮的更迭下，总是能迎来新的曙光。
来源：电梯观察
