我们企业应用的人才测评工具种类繁多，像MBTI、PDP、DISC、九型人格、大五人格等让人眼花缭乱。九型人格、PDP、DISC、MBTI等都是基于类型理论的测评，而大五、16PF、OPQ32是基于特质理论的测评。比如，MBTI作为类型论的旗舰，就是把性格划分为4个维度，每个维度上包含相互对立的2种偏好，然后非此即彼地把人归类。在这种类型论分类标准下，所有人将会落到这16个格子中，上帝一共造出了16类人。两人合力分工，寺庙呈现出了欣欣向荣的景象。
近年来，人格测评被广泛的接受和认知，市场上也出现了很多不同的人格测评产品。我们企业应用的人才测评工具种类繁多，像MBTI、PDP、DISC、九型人格、大五人格等让人眼花缭乱。人格测评在人才选拔，培养发展、任用晋升等方面，都取得了广泛应用。但是人格测评工具应该如何有效利用，从而最大化发挥企业人力资源管理的效能呢？人格测评究竟是什么？人格测评主要是对个体性格特质的测量，通过科学、标准的测量手段将人的性格特征量化，可以为企业人才招聘选拔、培养发展、团队管理等方面提供参考依据。美国心理学家特尔曼曾对800名成年男性进行测评，发现其中成就最大的20%和成就最小的20%两组之间，最明显的差异是他们在个性素质上的差异，包括进取心、意志力和坚持性等方面，成就最大组明显高于成就最小组。
人格测评有什么代表工具？
人格测评可以分为两种大的类型：一种是类型论，一种是特质论。九型人格、PDP、DISC、MBTI等都是基于类型理论的测评，而大五、16PF、OPQ32是基于特质理论的测评。
类型论，顾名思义，就是根据市场调研将类别分好后，把人放到既有的类别里面。就像是上帝在一个画了不同格子的棋盘上下棋，而我们每个个体就是一个棋子，上帝为你塑造个人独特的风格时，就将你放进某一个格子去。
比如，MBTI作为类型论的旗舰，就是把性格划分为4个维度，每个维度上包含相互对立的2种偏好，然后非此即彼地把人归类。你要么是思考型，要么是情感型。但实际上，一个人完全可以既擅长思考，又擅长感受情绪，或者都不擅长。
在这种类型论分类标准下，所有人将会落到这16个格子中，上帝一共造出了16类人。也就跟血型、星座一样，我们认为在同一个类别的人，都有一些共同特点。但是，社会上存在着形形色色的人，其实并没有完全一样的两个人。在实际观察中，我们也可以发现，同一个星座的人，也可能性格迥异。而另一种类型是特质论，是更加定量的理论，对人的描述更加具体。这就像上帝在搭积木，每项特质都是上帝要搭的积木，可能在我们身上，某项特质的积木更加明显，那是因为上帝对每个人个性风格的塑造都不一样。特质论和类型论有什么区别？
类型论测评的划分主要基于人的经验判断，简单直接的分类对于普通个体而言接受度较高，便于记忆和交流，但信效度没法保证。这类的测评更适合用于帮助自我认知和职业规划，但很难用于指导业务的发展，以及我们人力资源具体的工作。
在欧美一些国家心理测验行业组织就禁止将类型论的人格测验应用于人才选拔。
而特质论测评是通过语义学的分类，并经过统计学的探索性因子分析得来的，具有较高的稳定性和效度，在预测个体绩效方面表现更好，适合企业做招聘、选拔等更加需要定量信息的环节。倍智基于大五人格理论开发的大五职业性格测评，就属于特质论测评，它以五个维度对人性格的底层特点进行划分并描述，分别为：
进取性：反映个体对自我信念的坚定程度
外向性：反映个体对人际互动的偏好程度
尽责性：反映个体自我控制的程度
宜人性：考察个体对他人感受的关注程度
情绪性：反映个体情绪波动起伏的程度
（以上是Sample在大五职业性格测评5个维度上的得分情况）
这五个维度，基本上就能够涵盖绝大多数人的个性特点和特征。我们可以把个体在某一维度所处的精确位置找出来，不仅从五个方面对个体进行描述，还可以分析其在15个细分维度的具体展现，每个人都有自己专属的“画像”。
（以上是Sample在“进取性”维度及其子维度上的测评结果）
人格测评在企业人力资源管理中应该如何应用？
1. 选人，要人岗匹配
个体的人格特征渗透在他的所有行为活动中，决定着他的活动方式和工作风格，不同的工作岗位对员工的性格要求是不一样的。 比如一名业务员，一般而言需要有很强的目标感，以及快速理解客户需求、产生想法并影响客户的能力。相对应的，在大五人格测评中，就可以结合他的进取性、外向性以及宜人性的得分情况来判断这项能力倾向。
人格特质与岗位要求相适应，工作起来得心应手，精力充沛，会很有成就感。反之不仅不能充分发挥个人的优势，而且还将导致工作绩效的下降。 因此，对员工进行人格测试，可以有针对性的选拔那些具有岗位所需要的关键人格特征的个体，增加个体与岗位的匹配度，才能最大化发挥组织的人力资源效能。2. 育人，要符合个人特质
要想帮助员工有效成长，我们需要针对他们自身能力发展的方向，制定培养发展计划，才能最大化激发行动内驱力，促进个人绩效长期稳定地发展。比如一名员工，业绩在团队里面是佼佼者，能力和潜力都很强。她敢于构想创意，并且具有付诸行动的执行力，但创意的细节经不起推敲。那么，我们在开展培训时，可以更有针对性地制定发展计划和目标，调动她在行动上的活力，加强在构思策划上的精确性和条理性，以让员工往更好的方向去发展。3. 用人，让他做最擅长的“智者取其谋，勇者取其威，怯者取其慎。”研究发现，当团队成员的个性特征越接近这个角色的性格，其表现就越出色，从而使团队效率更高。
比如在一座寺庙里，有笑面迎人的弥勒佛和铁面无私的韦陀佛。作为看管寺庙的佛祖，一开始并没有用好人，他让弥勒佛管财务，导致入不敷出，让韦陀佛迎客，导致门可罗雀。经过调整后，佛祖找到了用人之道。弥勒佛热情快乐，让他负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱铢必较，则让他负责财务。两人合力分工，寺庙呈现出了欣欣向荣的景象。在用人过程中，要是忽视了其内在的个性特征，将会适得其反，个性的不契合，带来的伤害会远比其技能不足带来的伤害要大。
在人力资源管理用人过程中，引入合适的人格测评工具，努力使员工的个性角色符合团队预期，而不再仅仅作草率的能力评估，就显得尤其重要了。所以，人格测评对我们人力资源部门来讲是非常重要的一项工具。无论选人、育人还是用人，都能提供更加客观、全面的信息，帮助我们HR及企业管理者更快速做出有效决策，节省在人力资源管理中的时间和成本。
