2018年，瑞幸举起咖啡新零售大旗，在咖啡品类直接对标星巴克。前所未有的扩张速度，创立三年即成功上市，瑞幸达成目前中国市场连锁咖啡品牌的最高成就。不过最后这场抢夺星巴克“咖啡王冠”的闪电战，也因突如其来的财务造假风波而草草结束。不一样的星巴克学徒虽然同是以星巴克为目标的茶饮品牌，但是相较而言，奈雪の茶在对标星巴克上更为彻底。
文 | 新熵，作者 | 古廿，编辑 | 伊页
对于中国的现制饮品市场来说，星巴克是一个绕不过去的存在。对于屡次传出上市的奈雪来说，这个茶饮星巴克的上市梦也有些苦。
2018年，瑞幸举起咖啡新零售大旗，在咖啡品类直接对标星巴克。前所未有的扩张速度，创立三年即成功上市，瑞幸达成目前中国市场连锁咖啡品牌的最高成就。不过最后这场抢夺星巴克“咖啡王冠”的闪电战，也因突如其来的财务造假风波而草草结束。
如果说瑞幸的对标，属于同品类赛道两种模式打法的直接竞争，那么喜茶、奈雪の茶等国产奶茶品牌，则属于横跨品类甘当学徒的跨界模仿。
目前新茶饮赛道的两大头部品牌，喜茶、奈雪の茶在品牌创立初期均曾表示过希望未来成为茶饮界的星巴克，却不知“汝之蜜糖，吾之砒霜”的道理自古便有。
不一样的星巴克学徒
虽然同是以星巴克为目标的茶饮品牌，但是相较而言，奈雪の茶在对标星巴克上更为彻底。而其竞争对手喜茶，学习星巴克只是创业发展路径上的一个阶段。
2018年6月，著名商业刊物《经济学人》杂志一篇关于喜茶的报道中，有过这样的评论：HEYTEA wants to do for tea in China what Starbucks has done for coffee。（喜茶在中国茶领域想达到的高度，是星巴克在咖啡领域已经做到的。）
对于这样的评价，创始人聂云宸回应道：“从谦虚的角度，我们从来没有公开提过星巴克。星巴克是一个成熟的企业，有很多值得学习的地方，我们不可能狂妄自大地说，我们现在就是‘中国星巴克’。但是，我们为什么要做成星巴克？说不定我们可以做得比星巴克更好。
奈雪则略有不同，对于星巴克的模仿有着明显的执念。实际落地表现是最具说服力的证据，不同于喜茶的“大店＋小店”，奈雪の茶一直贯彻的都是“大店模式＋茶饮第三空间”的经营之道。
关于为什么对标星巴克，奈雪の茶流传比较广的一个起源是：其创始人彭心在香格里拉酒店观察到一个“星巴克现象”，一个人手里拿着普通饮品，走到酒店门口会站下来喝完扔掉或者直接扔进垃圾桶里；如果拿的是星巴克就不会停留，直接走入酒店。
看到这一幕，她觉得自己也要做一个像星巴克一样的茶饮品牌，可以让人们没有负担地走进五星级酒店。故事真实性暂且不议，但是对标星巴克的经营法则确实让奈雪の茶顺利走过了创业初期，成功建立高端茶饮第三空间的差异化品牌认知。
不过伴随着2020年除夕，奈雪の茶提交上市招股书，里面的内容却让不少人开始怀疑“茶饮界的星巴克”是否是一门好生意。
根据披露的财务数据显示，2018年到2020年前三个季度，奈雪の茶累计亏损1.37亿元，主要原因被市场总结为：原材料成本过高，且因为坚持大店模式，导致人力和房租成本过高，人效和坪效都偏低。
对于这样的质疑，彭心在接受媒体采访时表示：“我们的门店主要是开在购物中心或者是写字楼的商业综合体，确实这样品牌会有更多的挑战，因为更大的面积一定会付出更高的成本，但是我们觉得为消费者付出这些成本是值得的。”
这样的决心就意味着，即使亏损，奈雪の茶未来依然不会在门店面积上过于缩减，专注于打造茶饮第三空间仍然是经营的核心。
风投模型下的奈雪故事
奈雪为什么“负伤”坚持第三空间，有消费品咨询人士向「新熵」表示：“当下不放弃第三空间，坚持对标星巴克，或许是奈雪能够解释亏损的最好理由了。如果在上市前大幅度调整方向，一旦调整以后单店模型跑不通，可能会面临资本搁浅。”
对于一级市场的消费品赛道风险投资人来说，看消费企业潜力的逻辑往往是：区域深耕→单点扩张验证商业模型→全国市场铺开跑马圈地→出海进军其他国家。
按照这个模型获得资本青睐，顺利完成IPO，或许是当下奈雪の茶即使亏损，依然坚持讲星巴克故事的主要原因。
毕竟作为世界上最成功的咖啡餐饮连锁品牌，星巴克在全球拥有超过30000家门店，市值一度超过千亿美元，跟风者不计其数。但如果追溯到星巴克的上市前夕，或许我们可以一探奈雪の茶讲茶饮星巴克故事的逻辑。
1992年从西雅图起家的星巴克，门店只有165家，且主要分布在美国西北部，唯一一个不在这个区域的门店位于芝加哥。但芝加哥门店其实早在三年前就开始经营，捋顺了门店管理的各种流程，然后在上市之前就再也没有进入其他区域。
这个市场背景恰好符合上文所述消费品风险投资逻辑：一是上市前规模小，进行区域深耕，星巴克就只覆盖了美国西北部区域，之后发展具备想象空间；二是初步验证了产品价值和商业模式，可以相对快速地复制和扩张，芝加哥门店充当的就是验证门店的角色。
上市以后，借助资本的力量，星巴克迅速增长，一方面门店数量至今增长了200倍，另一方面市值也从上市时的不到3亿美元涨到如今的超1300亿美元。
从星巴克的上市前的门店布局逻辑，回看当下奈雪の茶的门店布局情况，就可以明白为什么奈雪在门店数量低于喜茶的情况，布局的城市却要比喜茶多。
根据数据显示，截至到2020年9月底，奈雪の茶以420家门店，17.7%的市占率布局了61个城市，相比之下喜茶600家门店，25.5%的市占率仅布局了54家城市。
作为星巴克的学习者，一方面在扩店逻辑上，奈雪没有单纯追求门店密度的领先，而是尽可能的在不同城市开出少量的门店充当验证门店的角色。
另一方面，面对各个城市之间的消费分层，奈雪将星巴克芝加哥验证门店的方式改良，在每个城市布局一家验证门店，比如奈雪比喜茶多布局的7家城市，起到的就是类似星巴克芝加哥门店的验证作用。
这样的好处是，一旦上市以后发力扩张，以每个城市的验证门店为模型可以同时多城市快速复制扩张。
这样的逻辑对于关注最小商业模型的一级市场风险投资者来说，一方面采用较少的钱完成了商业故事的初步验证，另一方面上市以后一旦复制跑通，就可以获得更高的投资回报。
所以对于还未上市的奈雪の茶来说，通过对标星巴克的商业逻辑，讲通上市的故事，寻找一级市场的认同和共鸣才是当下的关键。
不过这种模型因为高风险性，对于追求经营效率和利润的二级市场来说，如果上市以后奈雪依然不能扭亏为盈，那么亏损就会成为硬伤。
既然门店发展逻辑对标星巴克，那么能否扭亏为盈我们依然以其对标的星巴克来看，看看还有那些差距。
距离星巴克还有多远
在星巴克的发展历史上，有两个里程碑式的决策，一个属于产品层面，另一个属于品牌层面。产品层面是推出星冰乐，扩大消费受众群体，使得单店营收上升。品牌层面则是独创第三空间的概念，链接品牌与消费者，形成品牌的差异化认知。
先说产品，一个是高端咖啡赛道，一个是高端茶饮赛道，二者的主要区别在于，咖啡产品稳定，新品更新周期长，而新茶饮产品季度化特点明显，新品更新周期短。
这样的好处是茶饮赛道一款新品就可以带火一个品牌，比如烧仙草带火书亦、黑珍珠带火鹿角巷；反之的坏处则是如果下一个新品没有成功，就会成为昙花一现的网红品牌。这样的担忧在奈雪接受天图资本投资时就曾经体现过。
此前天图资本潘攀讲述投资奈雪の茶的历程时表示，第一轮投资时天图资本在会议上发生过争吵，主要原因便是当时担心奈雪の茶会是一个网红品牌，依靠一款“霸气橙子”的新品火了，之后几年会不会销声匿迹。巧合的是，在项目上会的前三天，奈雪上新的第二款产品“霸气草莓”开始走红。新的爆品出现，让这次对于是否网红的争议暂时以真金白银的投资结束。
不过耐人寻味的是，作为奈雪的最大机构股东，天图资本后来还进入茶颜悦色，成为主要投资方之一。一定程度上表明，相较于咖啡品类的稳定性，茶饮产品的多变性，使得资本不愿意只押注一个赛道品牌。
另一方面，产品的季度化，也对上游供应链的弹性提出更高的要求，供应链能力决定了新品上市的供给。
比如最近奈雪の茶推出的油柑新品，因为其减脂性深受市场欢迎，作为竞争对手的喜茶就因为原材料供应链能力的不足，被迫成为限定城市、限定时间的抢购品。有茶饮供应链人士对「新熵」表示：“一般来说，爆款新品谁先创造出来，在这方面的供应链就会多一些优势。盲目的讲供应链能力，不讲新品研发能力，其实很难形成产品竞争力。”
综上所述可以看出，对于茶饮赛道来讲，一方面产品竞争力的形成往往具有垄断性，谁先出爆品，谁就能获得较大的供应链优势。另一方面，这种垄断持续性差，伴随着另一个季度爆款新品的出现，之前的垄断者依然会产生收入波动，同时陷入跟随竞争的被动。
虽然奈雪表示自己的供应链很强大，但是面对季度化迭代，层出不穷的爆款新品，有多少茶园、果园是一方面，另一方面的爆款出新能力、弹性供应链能力也至关重要。
其次再说品牌，虽然奈雪也在试图讲一个茶饮第三空间的故事，但是不同于星巴克对于人情服务的强调，奈雪的第三空间体验仅仅局限在面积上。
第三空间的品牌体验直接反应就在门店端，奈雪门店采用Teacore智能系统管理门店原料、库存和人员，高度智能化有利于提高门店的经营效率，这是星巴克早期扩张中不具备的优势。但是对于主打“第三空间”体验的企业，相比智能化和数字化运营，更重要的是员工传达给顾客的体验和服务，人力将在很大程度上影响顾客的消费体验，从而对品牌产生影响。
星巴克创始人舒尔茨曾经表示：“门店应该是一个情感连接的地方，星巴克的第三空间，空间内的有效服务是建立人和品牌链接的最大保证，而不简单只是一个面积的大小。”
不过因为大店模式下过高的人力成本，奈雪计划通过机器代替人力，这样做的主要原因在于奈雪需要进一步降低成本，以希望实现扭亏为盈。失去了“人情味”支撑的第三空间能否成立，这将是个疑问。
不仅如此，茶饮第三空间的模式也曾被喜茶创始人质疑。此前喜茶放弃300平的大店面积和空间时，聂云宸表示茶饮店不同于咖啡店，饮品制作过程中破壁机的嘈杂声注定了茶饮空间很难有较好的顾客体验。
根据喜茶2020年报告显示，有81%的顾客选择线上下单，75%选择到店自取，门店点单占比仅有19%；在奈雪的数据报告里，选择门店点单的用户也仅有22%。一定程度上，这也反应了消费者更加偏向于效率高、等待时间段的茶饮体验，对于茶饮第三空间的需求并没有想象中那么高。
对于奈雪这个学徒来说，产品和品牌上的两个差距可能是坚持走星巴克路线仍然需要长期思考解决的问题。
茶饮第一股也难拉开竞争身位差
如果说在一级市场，奈雪需要星巴克的故事充当门面，那么上市以后在二级市场继续老调重弹可能并没有什么吸引力。
在经过2018年瑞幸的冲击后，星巴克已经成为一个略显衰老的品牌。为了抵御市场风险，国内的星巴克也开始执行大店树品牌，小店做效率的经营方法，根据数据显示2020年星巴克门店的主要决策，在于加码快取快送的啡快模式。
一个明显的事实是，奈雪想做星巴克，星巴克却已经在尝试转型。
另外一个问题就是，目前市场上可供选择的优秀标的并非奈雪一家，茶饮赛道的上市热潮才刚刚开始。比如有长期关注消费品领域的散户投资者对「新熵」表示：“虽然茶饮第一股看起来很香，但是自己可能还会等一等喜茶，最迟也要等到喜茶提交招股书看看再决定。”
回到下半场门店精细化运营中，在未来最有可能成为胜负手的数字化能力上，奈雪の茶没有太深厚的积累。
关于数字化，奈雪最近一段时间的大动作主要是2020年6月引入瑞幸前CTO何刚，但是对比喜茶背后拥有B轮融资以4亿元入局的美团旗下龙珠资本，以及2019年战略融资入局的腾讯，奈雪仅拥有专注消费品投资的天图资本，数字化资源明显不足。
按照完美的消费品企业发展节奏来看，上市以后的奈雪の茶可能主要发力在开店扩张和出海。但是不同于此前星巴克近乎蓝海般的竞争环境，如今的奈雪の茶不得不面临一二线市场有限点位，已经有竞争对手存在的情况。
至于出海的逻辑，可能也很难讲通。虽然奈雪创始人多次表示，奈雪要做全球性连锁品牌。且目前已在中国香港、日本、新加坡等地各开一家门店，但要全面出海并不现实。创业公司能把境内市场吃透，本就不易，出海更多是出于品牌形象考虑而非重点布局。
上市之前，奈雪一直试图在一级市场讲一个星巴克故事，做一个茶饮第三空间的品牌；但上市后在二级市场，怎么转向追求更现实的经营效率和利润值得深思。
IPO只是打完上半场，且上半场的成绩如果按照安信证券给予奈雪130亿元的估值，对应2020年总收入30亿元左右计算，其市销率大约为4.3倍。
作为对比，A股一级行业“食品饮料”中，共50家公司市值超过百亿元。2021年初，这TOP50企业平均市销率为12.35倍，中位数为8.74倍。在港股市场中，一级分类“食品饮料”中，市值超过百亿元的企业，共18家。2021年初，这TOP18公司平均市销率为5.73倍，中位数为3倍左右。
无论于A股还是港股，奈雪参照行业整体水平，都难以称得上是高估值，仅处于中等水平。市场预期并不算优秀，成为茶饮第一股或许也难拉开竞争身位差。那么在下半场的淘汰赛中，如何走出“星巴克陷阱”，将决定奈雪の茶能否笑到最后。
