只有及时发现并且解决问题，才能打造一个好的团队。2020年，一个挺不错的产品经理离职了，原因是综合的，但是其中一个反馈就是成长过慢。整个团队在发生离职事件后，也出现了一段时间人才平均水平较低、部分绩效完成度比较低的情况。经过思考，总结原因是在于团队建设与团队目标不匹配。为了能够看到提升，要设定明确的时间和阶段性成果目标。题图来自Unsplash，基于CC0协议,
编辑导语：团队建设不仅仅是团队成员逐渐磨合的过程，还是一个不断试错和调整团队发展策略以及方向的过程。在这个过程中，会有人离职，也会有人留下。只有及时发现并且解决问题，才能打造一个好的团队。本文作者在团队成员离职后，总结了一些他关于产品团队建设的思考。
2020年，一个挺不错的产品经理离职了，原因是综合的，但是其中一个反馈就是成长过慢。整个团队在发生离职事件后，也出现了一段时间人才平均水平较低、部分绩效完成度比较低的情况。
经过思考，总结原因是在于团队建设与团队目标不匹配。我原来是以绩效为目标来进行团队组建，这种方式是从绩效出发，分拆能够完成绩效的工作给到相应产品经理，产品经理去完成以达到相应绩效。
这种方式在过去几年方向清晰，目标非常明确的时候是很有效的，但是在探索性为主要方向的2020年就不太合适了。因为这种方式更偏执行层面，依靠上层产品能力和规划，无法激发产品同学的探索主动性，去思考达成的其他可能性。
这种情况也让我重新审视团队建设这件事情，从围绕“绩效”建设团队变为了“人才第一”的团队建设思路，找到合适的人才、人才能够随着团队要求不断成长，那么团队的目标也就自然而然的能够实现。
更改为这种方式后，在Q4整个团队成员更加主动了，能发挥自己能力，水平有了显著的提升，在团队绩效的达成上，也获得了比较好的成绩。实现这样的团队建设转变，我主要是围绕人才发展，进行机制完善和成长规划。
一、机制完善在一个团队内能够成长，肯定是需要一条清晰的发展道路，也就是职级和对应的标准，很多公司都有，就不详说了，我这里就简单放下我的理解。
发展之路是产品经理个人能力发展的路径，另一块就是整个团队的需求实现机制，就是从需求来源、需求规划、需求设计、开发、实施到最终review的循环，这个是产品经理发挥自己能力的路径，也是在实践中学习很重要的一环。
相比较19年，整个团队开发、运营等人数提升了一倍，为了提升团队需求从想法到实现的速度，20年我们需求的产出方并不在产品经理这里收口，团队中有需求的人都可以从自己的OKR角度出发，提出自己的需求。
而这其中比较关键的点就是需求质量，2020年我抓的比较多的是需求规划的把控。需求把控主要是两点：
一点是有完整的需求框架，也就是需求模版，帮助需求方可以全面思考自己的需求是不是真的有价值，是不是考虑全面，下面是我们最新的需求模版：
另外一点是建立了需求评审委员会，把团队中不同职能的人拉进来，从技术、价值、体验、安全等多角度对需求进行评审，保证进入开发的需求是逻辑自洽，叙述完备的；对于不通过的需求，会给到需求提出者相应的建议，协助提升需求的质量。
二、成长规划坚持人才第一，就要从人才招聘到人才发展有个整体规划。人才招聘的时候，要考察清楚是不是适合团队，是不是有成长的期待。下面是我对招聘人员的考察项。
人才的发展和成长，一定要具体案例具体分析，充分了解每个人的需求，我的方法分三步：
1. 了解所需，达成共识
在团队发生问题的时候，我梳理了一下团队中各个产品经理自己的期待，问了三个问题：
- 除了薪资，你在当前公司期待达成的成就感是什么？
- 给你希望达成的设定一个清晰的目标，怎样可以算是达成了？
- 对于你自己想达成的目标，你觉得哪方面能力还需要提升？
这三个问题把大家从日常忙碌的工作中抽离出来，从各自利益的角度，重新思考自己做的事是不是自己真正想要做的。每个人给出了不同的答案，有些期待能力级别的提升、有些期待做出厉害的产品……
令我没有想到的是，这个过程中，有个同学甚至自省后，觉得产品经理这个岗位都不是自己所期待做的，然后就离职就去追寻自己的内心了……心理咨询里有句话，你只能拯救希望被拯救的人。对于成员的成长，首先也需要成员对未来有所期待，这样才能主动的去学习、去成长。
对于成员的期待，只要跟团队发展一致，是团队所能给到的，那这样就可以达成共识。有成长期待，只要能够提供成长的机会，在预期的一段时间内都是不会轻易离职的。当然所有的前提肯定是随着能力增长薪资也要有增长。
2. 明确差距，匹配工作
有了明确的目标，就看怎么达成了，我就会跟他分析达到这个目标，需要什么样的能力，现在的能力在什么阶段，距离还有多少，应该采用什么样的方式进行能力提升，这个也就是IDP（Individual Development Plan,个人发展计划）。
比如期待能够做出一个用户都喜欢用的国民应用，我们就要先定义国民应用，不谈微信、淘宝，我们就拿网易云音乐、美团来比，月活怎么说也要1亿以上吧。
那基础要具备的就是能够找到大量级痛点的能力、通过产品体验解决痛点的能力、能够协调资源把产品推送到大量级用户的能力，这些大的方向，还可以拆成更细的能力点，可以参考腾讯等大厂的评级能力细则。
因为公司毕竟不是培训班，还是要把能力培养与团队工作尽量结合在一起，优先培养能对当前工作有帮助的缺失能力。为了能够看到提升，要设定明确的时间和阶段性成果目标。
当然如果当前的工作已经不能帮助发展能力，那就应该及时调整工作内容。带着目的性的去完成工作，并且完成后能够对能力有明确的提升，那这样成员就可以清晰的了解自己所做的工作对于自己的意义，甚至可能出现超预期完成相应工作。
实际工作中能力的提升占到培养的70%，其他的培养方式还有如下几种，可以结合具体情况灵活使用。
3. 结合个人经验，传授提升相关能力的方法和技巧
这个要看不同人的性格和工作方式，每个人会有不同的方法，就不详细说了。
三、后记每一次不舒服，都是一次拓宽自己能力的机会，面对困难要迎难而上，只要有一点改变就是进步。
作者：产品在思考；更多聊产品、聊出海。产品在思考
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