双方进入僵持阶段。苏联领导人最终同意了这一要求，既为本国赢得了实际利益，又为美国保全了面子。萨姆是一家美国零售商和一个亚洲供应商的中间商，然而美国另外一家供应商状告萨姆代理的产品侵犯了他们的知识产权，并且法院宣判美国制造商胜诉，要求萨姆赔偿200万美金。萨姆想向真正侵权的亚洲供应商追责，但是亚洲公司拒不承认侵权，且不受美国法律管辖。
一、关于架构策略
什么是谈判中的架构呢？谈判中实质问题的内容和形式，都会通过一种结构来呈现，比如该讨论什么问题，怎么讨论等等。谈判的“架构”其实就是一个心理镜头，它是个“意义发生器”，影响着人们如何看待对方，如何思考手头的问题，以及如何做出选择。
架构策略就是对谈判中实质问题的结构进行拆分和重组，让不同的谈判方在各自最看重的角度获得最大价值，从而达到各方多赢的局面。架构的目的就是让各方在心理上满意，可以让他们回去后更好地跟自己的队友交代，自己的这一方获得了成功。
【案例】
美国国家橄榄球联盟球员与雇主的谈判案例中，双方谈判的焦点在于球员和雇主两方如何分配整体收入，球员希望提高比例，而雇主却不肯让步。双方进入僵持阶段。雇主方代表提出了一个全新的架构，他们把所有收入拆分为三个资金桶，分别代表不同的收入来源，双方重新洽谈了分配比例，各方在他们最看中的资金桶中都获得了更高的分配比例。虽然最终整体的分配比例并没有发生实质性的变化，但最终球员方和雇主方谈判代表都欣然接受了这一方案，因为他们都可以回去跟自己这方的人宣称谈判获胜。
这种架构策略，可以解决谈判各方所看重的意义并不相同的情况，然而，在实际谈判中，还可能出现双方所看重的意义是相同的情况，那么又能怎么办呢？
这时可以采取“战略性歧义”的策略：当双方已经在某种实质内容上达成了合作意见，但还有一个不可回避的重大争议无法达成一致时，在协议中对于重大争议性问题上故意用歧义性文字来描述，这样双方都可以按照对自己有利的方向来解释，依然可以让谈判各方对外宣布谈判获胜。
【案例】
美国和印度的民用核能源协议的谈判就是用的这个方法。美国希望向印度出售民用核能源技术，印度也希望买到美国的技术。但美国签署过《核不扩散条约》，承诺不与未签约国有核能源交易往来，而印度没签这个条约，就是为了保证核武器试验的主权。关于印度是否承诺放弃核武器试验权的问题，成为双方谁也不能让步的问题。但最终这个协议经历三年谈判之后最终成功签署了，而双方谁也没有让步，正是因为使用了“战略性歧义”的策略，关于核武器试验权问题，协议中故意写得含糊不清，让双方都能按照对自己有利的意义来解释。
二、关于流程策略
谈判流程指的是谈判的进程安排、谈判决策规则等，在实质性谈判之前，制定谈判流程规则甚至比讨论实质性谈判内容还重要。这是因为谈判存在锚定效应。锚定是个心理学名词，指的是人们在对某人某事做出判断时，容易受到第一印象或第一信息支配，就像沉入海底的锚一样把人们的思想固定在某处。提前设计好流程规则，就可以把你所要构建的框架锚定在谈判者心中。例如谈判中第一个讨论的议题和方案，就会成为后面讨论的基础；前期制定的谈判规则，就会成为后面默认遵守的规则。
【案例】
美国宪法谈判就是一个利用流程策略获得谈判成功的经典案例。美国刚宣布独立时，十三个州的权力过大，以至于国家无法正常运转。美国的国父们成功运用流程策略，进行设计了立宪会议的全过程，最后取得了胜利。。
如何设计谈判流程呢？思考方法是 “一个中心四大维度”。“一个中心”，就以完成谈判目标为中心，“四大维度”就是时间、地点、人物、事情，从四大维度拆分谈判中的各个要素，围绕谈判目标设计流程。例如，人物的维度，不能只考虑各方谈判者，还得分析各方谈判者背后的利益相关方，还需要考虑是否设置外部观察员，谁来担任调停者。
谈判中，如果一方突然变卦，要求对之前已经达成的共识部分重新谈判，这时怎么办呢？
【案例】
著名的 IT 公司 Sun 公司就曾运用流程策略成功解决了投资方反悔的问题。Sun 公司曾跟投资方达成了1000万美金的融资意向。但签约前投资方突然反悔，要求重谈估值。Sun 公司创始人采取的谈判策略是，将矛盾从讨论实质性问题转移到讨论流程上，避开估值问题，而将问题转移到对方已经承认估值的事实上，指出对方违反承诺，缺少公信力。最终投资方表示还按原估值继续谈判。
三、同理心策略
同理心，又叫做换位思考、共情，是指站在对方立场设身处地思考的一种方式。在谈判中的同理心策略，意思是能够站在谈判各方立场设身处地思考。
【案例】
历史上有名的古巴导弹危机谈判，正是运用同理心策略解决了古巴的导弹威胁。美国发现古巴在苏联的援助下建造了一个导弹台，对美国造成了威慑，国内大多数声音都主张立即发动空袭，摧毁导弹台。但肯尼迪总统站在苏联的角度上去思考，发现了真正的原因是美国在土耳其和意大利境内部署的导弹让苏联感到了威慑。于是，肯尼迪总统去跟苏联领导人谈判，以美方拆除土耳其和意大利境内的导弹台为条件，让苏联拆除古巴的导弹台，但同时要求苏联不能对外公布美方的让步。苏联领导人最终同意了这一要求，既为本国赢得了实际利益，又为美国保全了面子。
怎样运用同理心来化解危机呢？可以分为三个步骤：第一，把谈判的各方看做合作方，而不是敌对方，丢掉所有敌对的情绪；第二，分析谈判各方的利益、约束条件、备选方案和看待问题的不同角度；第三，使用价值最大化的原则，找出让谈判各方利益最大化的解决方案。
【案例】
萨姆的跨国商业诉讼案例，成功运用这三个步骤化解了200万美金的索赔损失。
萨姆是一家美国零售商和一个亚洲供应商的中间商，然而美国另外一家供应商状告萨姆代理的产品侵犯了他们的知识产权，并且法院宣判美国制造商胜诉，要求萨姆赔偿200万美金。萨姆想向真正侵权的亚洲供应商追责，但是亚洲公司拒不承认侵权，且不受美国法律管辖。萨姆最终运用同理心策略成功破局，他不把原告方看做敌人，而是重新分析各方的利益，运用利益最大化的原则，成功促成诉讼的原告方与美国零售商达成了商业合作，不仅成功让原告方撤诉，还重新获得了新的生意。
《哈佛商学院谈判课》
