反观华为，员工持股占多少呢?这也是华为-再强调华为接班人必须承认华为文化及华为核心价值观的原因所在。华为为了让这艘大船行驶得更加快速、平稳，制定了一系列人力资源管理制度，不让企业这艘大船在风浪中倾覆是一切制度的基础。
一个企业的兴衰与企业员工的切身利益密切相关，企业是员工施展才华的舞台，只有企业发展了，员工才能得到更大的发展空间，也才能更好地实现自身价值。同样，一个不能为员工搭建好发展空间的企业，自然也就不会发展成为大企业。这就要考虑到个人利益与集体利益的关系。
近些年，国内大量企业如雨后春笋般出现，又昙花- -现般消失，就很能说明问题。企业是追逐利益的团体，利益是企业发展的原动力。企业获取利益本身并没有错，但为企业创造利益的根本是人，如果企业家只顾着自己的腰包鼓鼓，而忽略了企业员工的个人利益，企业倒闭也就成为再正常不过的事情了。而这也是我国许多企业在国内看起来很强，放到世界上却毫无竞争力的主要原因所在。
任何时候要以公司利益和效益为重，个人服从集体。任何人的利益都必须服从集体利益，将个人努力融入集体奋斗中。
我们应该建立一个为公司服务，而不是为员工服务的管理干部与基层员工的价值评价体系，不能替基层员工着想太多，我们为他们着想的是只要他工作效率和品质提高了，就应该得到合理的报酬。首先，让我们来看一看国内大多数民营企业的现状，公司老板、大股东占据着公司大部分股份，甚至百分之百，员工报酬主要来自于工资;其次，即便许多企业开始效仿华为，建立虚拟股份激励制度，但员工在公司中持股比例，依然不足以影响企业管理。反观华为，员工持股占多少呢?答案是近99%。这一个数字足以说明问题，也就不难理解任正非所说的“合理报酬”的意义。
简单来说，在处理个人利益与集体利益的关系问题上，通过利益共享，将个人利益与集体利益捆绑在一起。因此，公司的目标就是员工个人的目标，员工的个人利益与企业利益息息相关，也就是说，员工不再为企业打工，而是为自己打工。
正所谓“大河无水小河干”，企业是员工实现利益和价值的载体，只有企业目标与个人目标相统一， 形成利益和命运共同体，才能实现各自的利益，体现各自的价值。这也是华为-再强调华为接班人必须承认华为文化及华为核心价值观的原因所在。
人力资源激励机制强调要有利于公司核心竞争力战略的全面展开，也要有利于近期核心竞争力的不断增长，只有公司核心竞争力提升,全体员工的价值，才有实现的机会。对于企业而言，生存是第一位的，只有确保企业利益的基础上，才能谈及员工的利益。
个人利益与集体利益之间的关系十分微妙，没有良好的人力资源管理制度，集体利益就无法维护。企业为员工提供平台，员工通过这个平台为企业盈利，同时自己也实现了自身价值，得到了更好的发展。对于个人而言，为了个人利益而不顾集体利益，也许能捡- -时便宜，却会因此失去长远发展的机会;对于企业而言，只注重集体利益而忽视员工个人利益，也许能获得一时暴利，但无法长久地发展壮大。
因此，企业在处理个人利益与集体利益的问题上，都要从未来发展考虑。企业如果不能盈利，员工就会逐渐散去，企业在人力资源建设方面，首先要考虑的就是怎样打造企业集体与个人的利益共同体、命运共同体。
公司就像一艘驶往成功码头的大船，大船的航行靠的是无数员工共同的努力，无论是管理者还是普通员工，走到一起，只有一个目的，那就是让公司这艘大船，走得更快，走得更平稳。华为为了让这艘大船行驶得更加快速、平稳，制定了一系列人力资源管理制度，不让企业这艘大船在风浪中倾覆是一切制度的基础。
企业成功了，不仅意味着经营者的成功，同时也意味着每个员工的成功;如果企业垮掉了，员工也就失去了舞台，实现自我价值也就成为空谈。个人利益与集体利益，从本质上来说，两者是相辅相成、相互推动、共同发展、生死与共的关系，有了共同目标、共同命运，企业就会产生很强的凝聚力，员工也就能一致为企业发展努力，克服经营中的各种困难，创造良好的业绩。
在人力资源管理体系搭建过程中，要求员工“不要问企业能为我们做些什么，而要问我们能为企业做些什么”。公司收益好了，个人收益自然增加，公司遇到困难了，每位员工都要分担责任。
总之，在个人利益与集体利益的关系处理上，个人利益必须服从集体利益，建立员工与企业之间的一种责任。企业文化与企业价值观是联系个人利益与集体利益的纽带，只有个人目标与企业目标相同时，个人利益与集体利益才能紧密联系在一起,个人才能为企业发展做出贡献，反之,两者之间就会产生不可调和的矛盾，掣肘企业的发展。
