据统计，商户们将直接损失7000余万元。为国家上缴税金4500万元，安置下岗、失业人员400多人，经营业绩位居郑州商业前茅。当时，金博大购物中心与丹尼斯集团在河南并称“双子星”。2016年至2018年，大商郑州金博大店更是连续三年持续亏损。金博大店作为大商入豫的旗帜，必是被“抢救”的第一对象。由此，大商金博大新一轮的抢救计划再次流产。这是大商金博大必须面临的问题，同时也再次向传统百货业敲响警钟。
从创造3年4.21亿元天价租金，到亏损数亿黯然闭店，大商金博大只用了14年的时间，让人可惜的同时，也不禁感叹百货业的举步维艰。
大商金博大只是现下百货业的一个缩影，尤其是疫情的突然来临，加快了实体零售大变局的速度，让传统百货更是苦不堪言。
但，海明威曾经说过，生活总是让我们遍体鳞伤，但到后来，那些地方一定会变成我们最强壮的地方。相信在危机之中，百货业能够在巨浪中得到跃升。
14年前大商以4.21亿元天价租金抢占二七商圈制高点，14年后却亏损数亿黯然离场，我们见证了一代明星百货的辉煌与黯然。
3月31日，大商集团“1号店”金博大店正式闭店。
从3月27日开始，就有传言金博大即将闭店，但让金博大内部品牌商家们没想到的是，这一天会来得这么迅速。金博大的突发闭店，将商户们打了个措手不及，金博大也被推向“风口浪尖”，一时成为人们的焦点。
“我们一下子就是订几百万的货，你（金博大）突然决定关店，这让我们怎么办啊？”一位站在金博大门口的商户心酸地说道，其中也有商户当场落泪。同时，相比金博大闭店，商户们更担心的是，还有十万甚至上百万的货款未结清。据统计，商户们将直接损失7000余万元。
面对外界种种对金博大闭店的猜疑，大商运营副总鲍知言表示，“金博大店天价租金业内皆知，从某种意义上来说也是甩掉‘包袱’，利于优化大商在郑州布局。”
其实，除了大商金博大之外，大商在郑州内的紫荆山店、中原新城店、大商新玛特、郑州国贸总店也存在各种各样的问题。
3月27日大商麦迪逊城市奥莱金博大店内
传统百货是大商集团主营业务之一，受传统电商及消费客群的影响，传统百货早已是蹒跚前行，在大商金博大闭店之前，其他商场也曾面临关店风波：
2019年9月，大商千盛生活广场富田店因与业主纠纷关店数日；
2018年，大商超市绿城广场店，在租赁合同未到期的情况下闭店；
2017年1月，大商新玛特洛阳总店突然关店，与业主和商户矛盾重重；同年，开封千盛、新乡新玛特千盛店闭店；
2016年3月，大商郑州嵩山路店发生闭店风波，因欠租金及相关费用超过3个月，物业方宣布解除双方租赁合同。
同时鲍知言还表示，大商郑州地区集团剩余的15家店亦在按节奏做相应升级改造，大商集团关闭“1号店”只是一个开始。
曾一度令郑州市民骄傲、怀念的金博大，突发闭店的同时让人忍不住道一声可惜。然而，在这股疫情带来的长尾影响下，大商金博大紧急止损的窘状，只是整个百货业下的一个缩影，这背后更是验证了两点事实：
一是，受电商冲击，原本应是商场主力的消费者，已经习惯在淘宝、京东等平台进行购买，造成大批消费者流失；
二是，原本已成颓势的百货业，由于疫情的原因，“金博大”们不得不思考如何面对加速度下的实体零售大变局。
河南曾经的“金字招牌”，究竟有多牛？
传统百货是大商集团的主力业态之一，但那只代表着过去。大商金博大从辉煌到颓败也验证了那句：时代要抛弃你，从来都不会眨一下眼睛。
曾经的金博大购物中心究竟有多牛？
“金博大”对河南商业来说，是一个堪与“亚细亚”比肩的符号，不论其如何易手，在河南人心中的位置都非比寻常。
1997年，在河南商界旗舰“亚细亚”折戟全国市场后，“金博大”接过河南商业的大旗，迅速崛起于二七商圈，成为河南商业最耀眼的金字招牌。
2002年全年实现销售8.7亿元，其中百货销售5.7亿元，位居全市第一位。为国家上缴税金4500万元，安置下岗、失业人员400多人，经营业绩位居郑州商业前茅。
当时，金博大购物中心与丹尼斯集团在河南并称“双子星”。整个市场几乎长期被丹尼斯和金博大购物中心垄断。
随后，便是轰动整个中原商界的“金博大租赁权拍卖”事件。
2006年4月20日，“金博大”商场3年期租赁经营权公开拍卖时，出现惊人一幕：
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在六路商界大佬，包括丹尼斯、巴黎春天、北京华联、银泰百货等激烈竞逐下，经过83次激烈搏杀，最终，“金博大”的租赁经营权以当时4.21亿元的天价，被来自大连的大商集团收入囊中，创下了当时国内零售业“天价租金”的传奇。
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“这是在意料之内，也是在意料之外。”对于最后的成交价，大商集团副总裁楚树臣在会后的新闻发布会上坦言确实有点高。他说：从单店经营角度来讲，这个价位谁也接受不了，大商集团是从全国的发展战略来考虑的，把郑州当做一个重点发展地。
2012年，大商郑州集团年营业额达120亿元，进入全国“百亿俱乐部”。但随着互联网、物联网的快速发展，金博大同大多数的实体百货一样受到巨大冲击。
同时，曾为人津津乐道的“天价租金”埋下的祸根，也使金博大最后成为大商不得不甩掉的一个“包袱”。
金博大连年亏损的数据更是直接验证了这一点。
资料显示，2015年，郑州金博大店营业收入99763.36万元，营业利润亏损约1.64亿元。由此，对大商股份净利润的影响达到了10%。
2016年至2018年，大商郑州金博大店更是连续三年持续亏损。根据大商金博大的相关财报数据，三年净利润分别为-1.05亿元、-1.17亿元、-1.44亿元。
因此，对于当时的大商金博大来说，如何转型求变、扼腕止损，寻找富有竞争力的经营方式和业态布局是当务之急。
自救：从集团“大换血”到“联姻”麦迪逊
作为大商在河南开疆拓土的第一步，金博大对大商具有特殊的意义，所以在闭店之前，大商也曾积极“抢救”过。
2019年元月，大商集团总裁吕伟顺亲自下场，试图对金博大经营不善、管理团队等问题进行大刀阔斧的改革：
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大商集团大庆地区集团副总裁邵泰杰，调任大商郑州地区党委书记、副总裁；大商沈阳地区集团副总裁陈敬霞，调任大商郑州地区集团总裁。此后，沈阳、鞍山、大庆等大商既有强势区域援兵，不断向郑州驰援。
金博大店作为大商入豫的旗帜，必是被“抢救”的第一对象。但无论是房租成本、遗留旧疾，还是团队跨地域作战的适应力，决定了金博大的“自救”不是一朝一夕就能完成的。
同年，在自救乏力的情况下，大商郑州集团决定借助外部力量的加盟，以城市奥莱业态转型为突破口，再次踏上自救之路。其实不单单是大商金博大，在百货业举步维艰之时，王府井百货锦艺城店、北京华联郑州店等都将城市奥莱看成了郑州百货的“救命稻草”，百货业的转型之路会顺利吗？
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就目前的结果来看，金博大的希望落空了，它高估了“美国最大的奥特莱斯供应商之一”的麦迪逊，在开业时“3天3夜不停歇”的活动过后，大商金博大又再次归为沉寂。
同时由于疫情的原因，前期投入大量装修、招商、营销等费用的麦迪逊，仅仅经营了两个月的时间，也是损失惨重。由此，大商金博大新一轮的抢救计划再次流产。
所以，在各行各业都受到疫情困扰的背景下，原本就面临持续亏损、租金上涨等各方压力下的大商金博大店，更是雪上加霜。奄奄一息之下，选择闭店是明智之举。
回头望去，从1997年伴随着亚洲金融风暴逆势开业的金博大，到成就国内单体百货的顶峰，再到2020年突然闭店，在郑州度过23年时间的金博大在此次闭店后将何去何从？这是大商金博大必须面临的问题，同时也再次向传统百货业敲响警钟。
“金博大”们只能坐以待毙吗？
随着移动互联网、电商的快速发展以及消费客群整体年轻化的趋势下，一些传统百货体量小、规划老旧、业态单调等因素，已经无法满足消费者体验化场景和一站式购物的需求。不聚客、体验感不强、没有自己的特色，让传统百货的劣势越发凸显。
尤其是疫情的突然来临，更是将传统百货们打个措手不及。所以，在这场实体零售的危机中，谁反应越快，谁才能避免被淘汰掉。
虽然目前的百货商场正试图挣脱掉线下的枷锁转战线上，但一切还都处于摸索阶段，最后的结果谁也无法确定。所以本文提几点建议，供各位参考：
1. 调整线上经营策略，打通“云购物”通道
线下实体的本地化、社区化是传统百货上线的主要优势，虽然疫情导致的客流骤减，但是顾客不出门不代表没有购物需求。
这时，相比电商平台，同城商场专柜在距离、配送等方面更具有优势，可以最大化地发挥本地商圈的价值。
据赢商大数据显示，全国超过三分之二的商场都在疫情期间推出线上购物，主要是通过嫁接小程序来实现。
从目前实体零售业采取的一些措施来看，建微信社群、朋友圈微商式带货，开设线上商城、全员网络直播等，是品牌方们转战线上的主要方式。同时，这种方式也决定了“柜姐”在其中的重要性，“柜姐”们可以利用社群、朋友圈打开线上通路，将流量在线上运营起来，转化为自己的私域流量。
2.SKU数量一定要做减法
对于SKU数量，社交新零售专家陈海超表示，2020年，企业应该以生存为首要任务，99%的企业应暂缓新品开发节奏，以求获得暂时喘息的机会。
他认为，消费者宅家，消费需求不会消失，但受疫情影响，消费者的消费频次及消费强度必然会受到波及。
换句话说，2020年，绝大部分企业不应过多花费成本研发新品，甚至还要精简公司现有的SKU结构，减少SKU数量。
在过去，消费者需求的爆发导致供给的爆发，这驱使着企业及品牌都在做加法，但增加SKU数量，加大了消费者的选择成本。目前我们可以看到，严选模式已经逐渐成为主流，无论是Costco，还是国内的盒马鲜生，皆采用严选模式，以便让消费者在更短时间内找到自己想要的商品。
同样地，品牌方在直播带货时，也应该将SKU数量精简，针对特定或某一系列产品具体介绍、推荐，而不是将线下的产品一股脑全搬进直播间，增加消费者的选择成本。
3.线上也要抓住“人货场”
从“人货场”的角度而言，对于购物中心，相较于短期卖货，它更强调的是消费者的体验感以及服务感知，使消费者沉浸其中并形成时间和频次上的多重消费。
同样的，购物中心的线上化，也并不是以短期卖货为主要目的，核心还是做“场”、做连接，连接的两端一端是顾客，另一端则是商户。这要求购物中心在线上运营时，应当将商户的活跃度和会员新增、会员活跃度作为重点运营目标，最后才是线上订单成交的问题。
因此，做线下时，百货业态可以通过体验、场景、服务吸引顾客，但是在线上是通过推荐和分享购买为主，从而形成消费闭环。这对于购物中心和卖家会有一个双向的好处，即商户可以将购物中心的公域流量转化为自己的私有流量，反之则亦然。
总 结
若按照正常的商业运作，大商金博大或许还有机会续命，但突如其来的疫情好似催化剂，加快了其走向灭亡的速度！大商金博大只是众多百货一个小小的缩影，众多百货的转型、自救每天都在上演，有的如大商金博大一般，面临闭店、拖欠商户货款的情况，也有的反应迅速，快速在线上站稳脚跟。
海明威曾经说过，生活总是让我们遍体鳞伤，但到后来，那些地方一定会变成我们最强壮的地方。相信在危机之中，百货业能够在巨浪中得到跃升。
2020年，共勉。
