任职资格标准体系是企业一个重要的项目。不同组重复的技能项可以合并为一个技能项。结果在认证的时候造成了很大的不便。可先不做判定，与知识项、素质项进行分数合并。等于是承认员工现有的职称水平。任职资格是按照序列来建立，还是按照岗位来建立，现在通用的做法是按照岗位来建立。
任职资格标准体系是企业一个重要的项目。如何构建任职资格标准体系才是科学的、系统的、可操作的？任职资格标准体系由哪些部分组成？
任职资格体系，就是把每个人在本职工作上的能力划分为三六九等。然后按照能力、绩效付薪。这是最好的付薪方法。
任职资格标准，就是各个岗位上的不同层级的所要达到的能力要求。
任职资格体系特别适用于技术序列、职能序列。因为原来没有一个系统的体系，所以很多企业技术序列付薪的标准比较混乱，既不利于队伍稳定，也不利于构建支撑企业发展的人才体系。大多数企业遇到的也是这个困惑，怎么给技术人员进行付薪，怎么激励他们，没有一个标准。员工有很多埋怨（大多数因为没标准），老板/管理者也很头疼。
其实任职资格体系同样适用于管理序列和营销序列，但这两个序列就有一些通道，所以标准相对健全一些，但是也不全面。
所以，对于企业来讲，构建科学、系统、可操作的任职资格体系是必要的、必须的、紧迫的、重要的、核心的任务之一。
如何构建任职资格标准体系才是科学的、系统的、可操作的？任职资格标准体系由哪些部分组成？构建任职资格体系的分几步？有哪些方法？注意哪些环节？
首先，看任职资格体系包含哪些东西
一般认为，任职资格体系包含三个方面的内容。一是标准体系，二是认证体系，三是配套体系（薪酬、培训、绩效）
标准体系是任职资格体系的核心组成部分。一个科学的、系统的、具有良好导向作用、操作简单的标准体系是企业开展好任职资格管理的重心。
标准体系，横向来讲，包括基本条件、知识项、技能项（行为标准）、素质项4个方面。
其中基本条件包括：学历、工作年限、行业年限、上一职称获得年限、知识项，包括知识类别、核心知识点等内容项，还包含每个知识类别需要掌握到什么程度的知识标准项。这个需要和技术专家依次讨论出知识类别、每个类别的核心知识点，每个层级在知识点上掌握到什么程度（要可以量化，不能知识“了解”“熟悉”“掌握”“精通”）
技能项，与工作密切相关的技能，从工作模块中进行提炼。这里要特别注意一点：工作模块≠技能项。多个工作模块可能包含同一个技能项，同一个技能项可能分布在不同的工作模块中。在这里，技能项不能偷懒，一定要请技术专家一起来进行提炼，提炼出这一组工作的需要的技能项到底是什么。不同组重复的技能项可以合并为一个技能项。笔者在一个项目中，就出现了工作模块直接作为技能项来用的错误。结果在认证的时候造成了很大的不便。
素质项，就是素质模型，这个主要侧重测试申请者的未来发展潜质。包含一些该岗位比较重视的一般性素质，比如服务意识、主动性、客户导向、沟通能力、团队合作、敬业精神等等。素质项的权重一般不会太大，只作为参考。素质项把需要哪几项素质、素质分级描述交代清楚，然后和技术专家讨论出各个层级需要达到哪个要求。
这里需要注意两个问题，第一个，不是层级越高，对素质项的要求也越高，低层级不意味着低素质要求。比如主动性和服务意识，对层级低的员工要求也不低。第二个，素质模型的一个核心问题，到底分级描述中要不要参杂实际工作的东西，因为一项素质，如果参杂了实际工作的东西，就说明：你没到这个任职层级，你根本就做不了这些事情（举个例子，如果对客户导向的级别描述：定期拜访客户，与高层领导结成利益共同体。这一条，基本上低层级根本就干不了，也不可能达到）。这和用素质来预测潜力的设想是完全违背的
认证的方法
不同的标准类别用不同的测评/认证方法。
基本条件，最好的方法是个人提交材料，评委/人力进行审核；
知识项，最好的方法是考试，统一组织考试。但考试又有个问题：试卷的质量（区分度、难度、效度、信度）。如果试卷不能保证难度一致，就不能划定分数线。只有试卷难度出来了，才能确定分数线。似乎只能确定个了解、熟悉、掌握、精通。
技能项，最好的方法就是专业面试、技能比武/现场演练。
素质项，最好的方法当然是心理测验。有些素质，可以通过专业面试环节予以考察。
如何划定合格线
划定合格线，一般有两种方式：
1、设置门槛值/及格线，过了就过了，没过就没过。
2、设置通过比例，每年维持一定的通过比例。
严格来说，应该用第一种方法，但是限于评分尺度、考核方法的局限，如果划定及格线，反而可能造成更大的不满。
通过比例，也有个问题，有些人认为自己具备能力了，但是因为比例控制住了，还是得不到晋升。
所以，在实际的认证过程中，第二种方式用的比较多。但是第一种方式在基本条件的认定中比较有用。
基本条件：作为门槛值，所有基本条件都通过者，方可进入下一步认证，否则就被淘汰；
知识项：只出分数。可先不做判定，与技能项、素质项进行分数合并。
技能项：只出分数。可先不做判定，与知识项、素质项进行分数合并。
素质项：只出分数。可先不做判定，与知识项、技能项进行分数合并。
原则上，从科学、规范的角度讲，有两个问题
1、门槛就是要绝对值，每一项素质上，过了就是过了，不过就是不过，不设置通过比例。如果一旦设置通过比例，就失去了标准的价值。但是绝对值的方式对考核方法要求甚高（比如说出试卷的难度、区分度等）。
2、不同的分数具有不同的意义，不能统计合并。
上述两个问题在实际操作中一般都不这么操作。一般都会设置通过比例，第二，一般都会统计合并。
选择不同的方式【门槛值/绝对值、通过比例】对结果的呈现方式也有影响。
【门槛值/绝对值】：可以用雷达图来进行呈现。这种方式可以了解员工在每项能力/知识模块上的优劣势。较为细致。但是要想每项都通过才能晋级，不是太容易。这种方法就是受制于测评水平的制约。
【通过比例】：可以用最终分数排序的形式来呈现。高考的就是这样操作的。这种方式简单明了，但牺牲了很多信息。个人的优劣势完全没有体现出来。
【变通方法】：在给员工呈现的时候，两种方式都呈现。最终根据年度预算确定晋级人数【结合门槛值/绝对值、通过比例，但是通过比例事先不公布，只是根据实际情况确定，在给员工宣贯的时候，还是说以门槛值/绝对值作为考核标准，但是实质上也是要考虑通过比例的】。
如何对接新体系
企业最头疼的就是如何对接新体系。原来都有职称、都有工资水平的，怎样对接到新体系中呢？
两种方法：
1、全体起立、推倒重来、全部进行重新认证。这种方法最科学，但是成本最大、风险最大。对企业的稳定性冲击很大，一般不建议采用。
2、用现有薪酬进行反推，对接新体系。等于是承认员工现有的职称水平。只是把旧体系装入到新体系中，新瓶装的是老酒，但以后的人员、以后的晋升都严格按照新体系执行。
任职资格标准的建立之前的岗位体系工作。
任职资格是按照序列来建立，还是按照岗位来建立，现在通用的做法是按照岗位来建立。按照序列来建立，不好操作，不好认证。
