然而，随着公司规模的不断扩大，人员的持续增多，华为意识到真正不可或缺的，是与时俱进的管理。在日常工作中，华为则是为每一名员工派发写有公司核心价值观系统阐述的随身笔记本，时刻提醒与督促员工将核心价值观体现到实际工作当中去。在华为，无论是学历还是经验，都不是对一个人能力的认可。非常适合企业经营者、企业管理者及其他想了解华为与任正非的人员入手阅读。
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“华为为什么能够超越西方公司？就是不追求完美，不追求精致。”2010年，任正非在与流程IT管理团队座谈会上总结与分享管理经验时，掷地有声地讲出这样一句话。
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谈及公司管理，任正非既深有感触，又有个人的管理心得。他认为在管理革新上，要始终突出实用性和适用性，完美的管理模式不一定适合华为。为此，任总还曾打出一个形象的比喻：华为想要呈现一幕完美的舞曲，就一定要有一双“不完美的粗腿”。
那么，华为公司是如何站在“不追求完美”的立场，经历了数次阵痛与革新，最终使得全公司的管理日益完善，持续走向成熟的呢？
多年来，一直致力于研究华为内部创新和工作机制的高管培训师黄继伟，在《华为经营法》这本书当中做了深入而又系统地阐述，可以归结为7条管理“心法”：
一、不断创新，跟上潮流在一次交流会上，任正非说道：“所有公司都是管理第一，技术第二。没有一流的管理，领先的技术就会退化；有一流的管理，即使技术二流也会进步。”
创立初期，华为为了增强竞争能力，将公司的重心放在了技术创新与研发上，为此投入了大量的精力、人力与财力。然而，随着公司规模的不断扩大，人员的持续增多，华为意识到真正不可或缺的，是与时俱进的管理。
早在1998年，华为公司在抓好公司内部管理方面，曾与美国IBM公司合作，对公司内部实施了管理大革新运动。几年后，华为公司各个部门及环节在管理方面均产生了脱胎换骨式的变化，慢慢形成了符合自身现状的管理模式。
从当时到现在，经历了将近25年的时间，在这一期间，华为始终没有停下管理创新的脚步，经历了种种磨难和困境，不断地尝试，不断地失败，然后再重新爬起来，才最终走出一条适合自己发展的管理道路。
二、建立核心价值观，推动升级任正非曾讲过这样一句话，“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。”从华为创立伊始，公司就非常注重公司文化与核心价值观的建立。
1998年，华为出台了《华为基本法》，任正非专门对文件中涉及的公司文化进行了重点规划，目的就在于统一华为内部员工的核心价值观，让员工接受、理解、认同企业的核心价值观。
每一个员工在进入华为之前，都要接受培训老师所讲解的公司专门对于核心价值观的文化教育，做好个人的身份定位，明确自身责任，全身心地融入公司当中，为单位创造更多的价值。
在日常工作中，华为则是为每一名员工派发写有公司核心价值观系统阐述的随身笔记本，时刻提醒与督促员工将核心价值观体现到实际工作当中去。
而且，每逢年会，公司都会专门进行一次以企业核心价值观为主题的讨论会。每次华为举办一些员工活动时，也都是围绕企业的核心文化进行。
可以说，一个企业想要快速发展，就必须要有统一员工思想的核心价值观，这样员工才能被有效地管理，企业的效益才能提高。
三、抓好时间管理，提升效率在华为看来，时间管理的真谛是面对时间对“人”进行管理，为帮助员工工作时能够高效利用时间。他们形成了四条法则：
1.自省法则
将没有完成的任务，都一一记录下来，形成任务清单，定期对任务清单内容进行检查和反思，哪些任务浪费时间过多，哪些任务应该多重视等等。并针对性拿出改进措施，使工作变得高效。
2.方圆法则
工作中，所有的程序和流程要按照既定的规则去做，员工需严格遵守公司的规章制度，从而保证员工在执行任务时少犯错，若一旦出现不按规矩工作的情况，则要视情接受处罚。
3.四象限法则
执行任务之前，将任务按照重要性和紧急性分类。第一象限内紧急又重要的任务，必须加以优先完成，依此类推，第四象限既不紧急又不重要的事，则可以不做，防止紧急的任务被抛之脑后。
4.二八法则
借助“四象限法则”按照轻重缓急划分出来。分成20%的重要任务和80%不重要的任务，把80%的时间和精力放在20%的重要任务上，其他80%不重要的任务只需要花费20%的时间和精力。
有效地管理自己的时间，才能在有限的时间内最大可能地提高自己的工作效率，为公司创造更多的价值。
四、设定目标管理：明确方向“凡事预则立，不预则废。”做好目标管理，工作才有明确的努力方向，员工才能快速完成任务。
在华为，最常用的目标管理方法就是SMART原则。管理者在向员工布置任务时，会从从目标的数量、质量、时量三个因素来考虑，为员工制定可以量化的目标。
比如：考虑数量指标，将目标量化到产品的生产量；考虑质量指标，将目标量化到产品的合格率等；而在考虑时量指标时，则会将目标量化到产品周期等。
主旨目的就在于让员工能够明确自己的工作应该做到什么样的程度，不因太过空泛，而使员工存在任何疑虑，不折不扣地执行任务。
五、流程标准化：重视细节，关注程序流程管理就是规定员工在执行工作时，每一步、每一个环节都要严格地按照流程走，流程规定你做什么，你就必须做什么，流程规定你怎么做，你就必须怎么做。
然而，在实际运行中，公司流程的各个环节都没有问题，员工也按照流程标准执行任务，为何公司绩效却迟迟不增长，甚至还出现下滑的迹象？
一个重要原因就在于细节重视不够，程序运行不够严格。在刚开始实行流程化管理制度时，华为公司也出现过员工按流程处理工作不习惯，各类错误与问题层出不穷的情况，导致公司内部一度出现混乱。
为改变这一局面，强化员工的执行标准，华为制定了有效的考核实施细则，用一点一滴、一步一动的细节，来规范员工的行为准则，促使员工能够标准执行企业的流程。凡是能够严格执行，给予合理奖励，如晋升或者加薪，否则，视损失情况，给予严厉处罚。
六、绩效考核调动员工的积极性“能倒出来的饺子，才是饺子。”这就是华为的绩效考核管理。在华为，无论是学历还是经验，都不是对一个人能力的认可。只有努力做出成绩，每个人才有晋升的机会。
华为员工的绩效考核共分为A、B、C三个等级，不同等级的奖金是不同的，不同工作年限的员工，奖金的起点也是不同的。
一般情况下，华为的绩效考核主要是看每个人的业绩情况，如果有员工连续几个月的绩效考核成绩一直属于最末档，那么他就有被处罚或者辞退的风险。
可以说，清晰明了的绩效考核标准不仅能让员工深刻地了解自己哪方面存在不足，及时加以改正和调整。而且，还能让员工时刻保持一种紧迫意识，形成高效的工作能力，保证公司效益的不断增长。
七、严格职业化、流程化、模板化的工作模式华为在内部坚决贯彻执行流程化的工作模式，将每一个细节、每一个部门、每一个员工的工作都具体到位，制定一份详细的流程图，什么人应该做什么事，应该负什么样的责都标记得清清楚楚，每个人都有固定的工作流程，谁也不能轻易地打乱顺序。
对此，任正非还运用了一个非常恰当的比喻：盲人摸象。每个人都严格按照规定摸象的一部分，按照规定严格执行，然后进行整合，从而组成一头完整的象，而在这个过程中，任何一个环节出现错误，都能及时找到负责人，及时解决问题。
企业的制度一旦被职业化、流程化、模板化，就能有效地保证企业内部的执行力，华为通过这样的流程化管理，保障了企业内部的协调性和精准性，从而使得华为内部的运作更加流畅。
全书从团队建设、人才战略、高效执行、市场研发等多方面，透彻而详细解读了华为的经营哲学和商业智慧。
书中引用任正非关于企业经营与管理的真知灼见，深度解析华为创建历程与发展经验，所含经典商业故事、管理哲理，全面系统解密了华为的经营精髓和成功之道。
非常适合企业经营者、企业管理者及其他想了解华为与任正非的人员入手阅读。
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